チームの稼働を可視化、管理したい

業務の稼働を可視化する際は、最初から一つ一つの細かな作業/手順に対して何時間かかるのか？を算出してはいけません。 まずは、全員の稼働状況を参照して、全体観を掴みましょう。 内訳は、以下を参考にして、割合を算出します。 ・業務に関すること(業務の遂行、オペレーション等) ・業務の改善活動に関すること(提案に関する時間、業務の改善に関する時間等) ・業務を管理すること(チームの状況把握、数値管理、MTG等) 業務の稼働を可視化する目的は様々ですが、この割合をまずは把握することで傾向が見えます。 例えば、チーム立ち上げ当初であれば、業務に全てのリソースを集中させていることが多く、業務に関することに比率が偏ります。 その後は、例えば業務を標準化させていくために可視化する、そのための改善時間を確保していく事が必要になります。 比率の目安は、別のコンテンツ「体制に必要な人数算出方法」にも記載していますが、全体の15%が改善に使えることが理想です。 まず稼働管理の第一歩は、このような大枠で整理をすることから始めてください。

QCDSの見直し

期の終わりのタイミングでは、目標とセットに、QCDSの見直しが必要かどうかを検討します。 振り返りをしてみると、QCDSのトレードオフはうまくいっていたとしても、 予定よりも多くのコストを投入して解決していることも多くあります。 期の変わり目については、関係者内では予算を組み直すため、QCDSそのものを新たに設定できることが多くあります。 このタイミングで振り返りを行い、QCDSそのものの見直しをするかどうか検討し、関係者と見直しを行いましょう。

ナレッジの蓄積について

事例、ナレッジ、ノウハウの違いは何か、を正しく理解するところから始めます。 事例とは、具体的な経験のことです。 ナレッジとは、その経験から、汎用化した学びのことです。 ノウハウは、ナレッジを実践するための、コツのことです。 例でいえば、ある提案資料があります。この提案書は非常に見やすく、顧客にも刺さりやすい資料でした(事例)。これを他の顧客にも活用できるように、AGENDAを整理して、ブランクのFMTを作りました(ナレッジ)。しかし、そのようなFMTがあっても、どういうinputが必要か、inputをどう解釈して整理すればよいのか、そういった活用の手順、具体的なコツが必要になります(ノウハウ)。 よくある失敗は、事例とナレッジを混同して会話していることです。 事例だけでなく、そこから得た学び(ナレッジ)は何なのかが重要なのです。 事例を共有するだけで満足しているケースが多くみられますが、この点を意識することが、ナレッジを蓄積していく「ナレッジ」です。 では、このナレッジのコツ(ノウハウ)ですが、汎用化するということは、他のパターンにも当てはめられるようにするということです。 つまり、抽象化を行います。 実際の事例を眺めて、ようするにどういうことなのかを考えて、具体的にはどういうことかと考えてまた戻す。 この具体と抽象を繰り返しを行い、汎用的な学びを見つけていきます。 別の切り口としては、事例を無理やりでもいいから「○○の時は△△すべし」「〇〇は△△である」と言い切り系で書き出してみてください。 そうすると、ナレッジが抽出しやすくなります。

要因分析方法

立てた目標や施策は、進捗状況が予定通りであるか実績の状況を把握すると良いです。 上手く進んでいる場合は、成功要因について分析し、より計画を前倒しで進める方法を考え、 進みが悪い場合は、原因を見つけて施策を見直します。この様な状況を把握は、1～2週間に1回など適切な頻度で確認する事が大切です。 根本的な要因分析がうまくいかない場合は、以下も留意すると良いでしょう。 ①対象になる問題は特定され、何が問題なのかを具体的にしているか？ ②個人的な感情や思い込みで分析していないか？ ③複数人で分析する等、客観的な視点や多面的な考え方を取り入れているか ④個人理由ではなく、作業環境や運用方法など組織的な問題に目を向けられているか 特定した成功要因は、再現性を持たせるためにチーム全体で共有し、チームのパフォーマンスを更に高めるために活用します。 また特定した問題点は、解消させるためにチーム内でアクションプランを検討し改善する際に活用します。 また、場合によってはアクションの変更だけでなく、目標そのものの見直しや、それに付帯する各要件(品質、コスト、期日、スコープ)の調整が必要な場合もあります。