チーム内のコミュニケーション設計

関係者と認識ズレを起こさないようにする工夫

・関係者を把握してコミュニケーションを取っていたとしても、認識ズレが発生することがあります。以下を前提に考えておくと柔軟に対応しやすくなります。 関係者と認識がズレないように、予め考えておいた方が良いこと： ＜職位階層によって視点が異なる＞ 　普段やりとりしている関係者と、意思決定する関係者とが異なる場合、認識がズレる可能性がある 　しかし、階層を飛ばしたコミュニケーションは心象が良くないことが多いため 　意思決定する関係者と連携を取る場合は、注意して接点を持つこと ＜相手が必ずしも本音ではない可能性がある＞ 　実際のところどうですか？のように本音がどうか聞き出すための工夫が必要 ＜みんなが同じ考えとは思わない、一人の意見を鵜呑みにしない＞ 　同じ部内でも意見が異なっていることもあるため、一人の意見を組織の総意と思わないこと

ニーズが変化した内容をすり合わせる際のポイント

ニーズの変化を察知した際に、どこが変化したのかを正しく理解していなかったり、 チーム内ですり合わせをせずそのままにしていると認識ズレにつながります。 すり合わせのポイント ・ズレの要因が全く分からない時などは、どのように変化したのか？ どこが変化したのか？ をきちんと整理し、 　相手をすり合わせることで認識がズレることがなくなります。 　以下のマップを参考にどこがどのように変化したのかをすり合わせてください。

チャレンジングなアサインをするときに気を付けること【フォロー編】

チャレンジングなアサインをする際に、周囲からのフォローをどうするかですが、以下のことに注意をしてください。 ・依頼したからと言って、丸投げはしてはいけません。 　依頼先の方にとって、新しい領域/未経験のことに対してアサインをする場合は、進め方1つ1つをとっても、仮説の解像度が粗く、軌道修正を繰り返すことが多いです。 　不安は尽きることはありませんので、依頼した方は、丸投げするのではなく、定期的にフォローを出来る仕組みを設けることで、心理的な安全性が高まります。 　例えば、15分/日で相談の時間を設ける、1時間/週など、時間枠を予め設定しておきましょう。 ・細かいチェックはしすぎてはいけません。 　1つ1つの細かい所まで全て確認をしなくても、レポート出来る仕組みがあるとよいです。 　また、細かいチェックばかりになると、自分に任せたのではないか？という気持ちが芽生えてしまうこともあります。 　そのようなことを回避するために、P/L、稼働管理表で数字が分かるようにしておく、やるべきタスクを一覧化しておく、こうすることで、報告/相談する側も受ける側も、双方で状況把握がしやすくなります。 ・相談するための基準を設けておく。 　定期的に相談する機会を設けていたとしても、煮詰まってくるシーンは出てきます。 　定常業務のようにルーチン化出来ている業務であれば、ある事象が発生したら相談するなど、トリガーを定めやすいですが、チャレンジングなアサインの場合、トリガーの設定が出来ません。物凄く悩んでしまい何も進まない、更に相談するかどうかも判断しづらい状況になります。 　そういった際のトリガーしては、考える時間をポイントにしましょう。例えば、15分/30分考えても、糸口が何も見つからない、アイデアが何も出てこない、ならば相談する。 　こういったルールを決めておくことで、お互いにスピード感を持って、前に進めてられるようになります。

体制に必要な人数算出方法

業務一覧やWBSを基に必要工数を把握していきます。 基本的な算出方法例は以下となります。 例、定期的に繰り返される業務の人員数の算出 ※累積したデータに基づき繁閑を加味して算出する。 実工数・・400h/月(定常業務：300h/月　+　非定常業務：100/h) →1名あたり労働時間を160h/月とした場合　2.5人月の工数が必要 →必要人員数は3名と算出する また、改善を行っていくためには改善のための時間を予め確保しておく必要があります。 そこで重要となる考え方が稼働率です。 稼働率は、定常業務(サービスの提供のために常に発生する業務)+非定常業務(サービスの提供のために必要だが不定期で発生する業務)を月の総労働時間で割ったものです。 ※1(定常業務+非定常業務)÷月の総労働時間 例えば1人の月の総労働時間(※1)を160時間とし、 その人が行う定常業務が100時間、非定常業務が36時間だった場合は稼働率は85%という風に計算します。 残りの15%、24時間が改善や自己研鑽に使える時間、ということになります。 この稼働率が、改善し続ける組織体制を創るうえで最も重要です。 ではどの程度が理想か？それは、先の例にも挙げた85%です。 まず、稼働率とはチームがどの程度余裕があるのか？ということを図る指標ですから、 当然100に近づいていけばいくほどに余裕がない、忙しい状態となります。 それだと当然チームは疲弊していきます。 これまでチームのコンディションが悪化してきたチームの多くは稼働率が98%を超えていました。 こうなってくるともはや改善をする等という余裕はなくなり、衰退していく一方になります。 常に15％程度の余力を持っておくことが、業務を改善し組織が成長する上で重要です。 では余裕がたくさんあればいいのか？というと決してそんなことはありません。 稼働率が70%を切っているようなチームは「人」が成長しません。 そのチームでは良くても、他に行くと通用しないことが多いのです。 何故か？簡単に言えば稼働率が70%を切るような状態はヒマだと言えます。 そのため、頑張って改善する必要すらないのです。 こうなると組織も人も成長しなくなります。 ですので、15%の余力を持ち改善を進める、改善が進み更に余力が生まれたところで新たなチャレンジをしていく、 このサイクルを常に継続することがサービスの付加価値を上げる上でも、組織と人の成長の上でも重要です。