テレワーク下でのコミュニケーション強化

    目次 テレワーク下のコミュニケーション課題 雑談の重要性と工夫 関連資料     1. テレワーク下のコミュニケーション課題   テレワーク下では、リアルでのコミュニケーションと比較すると、頻度は下がります。 チーム内での周囲とのメンバーとの関係性がある場合は、業務上での相談がまだ出来ますが、そういった関係性が出来ていないと、相談がしにくくなります。       2. 雑談の重要性と工夫   関係性を築いていくには、雑談は重要ですが、テレワーク下では、雑談は意図的にすることが大切です。 いくつか事例を紹介しますので、自分のチームに合うものを取り入れ、チーム内の関係性を高めていきましょう。     雑談のタイミングとルールづくり   日中の業務時間帯に突然雑談をし始めても、相手側は仕事に集中していて邪魔されることを嫌がる場合があります。 更にテレワークでは相手が何をしているのか、状況も見えづらいです。   気軽に雑談が出来るようには、定期的な時間枠を設けて自然とそういった会話を行えるようにしておくことが大切です。 集まりやすい時間帯は、業務スタート時、ランチ時、夕方など、業務が始まる前や後などが候補となります。 特に、業務スタート前は、相手のコンディションなどを察知出来る機会にもなり、業務調整等を行う1つの判断材料にもなりますので、お勧めです。 枠を設けられない場合は、例えばチームMTGの冒頭5分は、必ず雑談するルールを決めて運用するのもよいです。     常時接続による雑談環境の整備   他のやり方としては、チームで意見交換をした上で仕組み化すべきですが、気軽にすぐにコミュニケーションを取れるように、zoomやteamsなど、オンライン通話を常時接続にするというやり方もあります。 常時接続は、雑談だけでなく、業務中のコミュニケーションを円滑にします。すぐに声を掛けられる環境があると、相談する側のハードルが下がり、問題解決もスムーズに進みます。     オンライン以外のコミュニケーション機会   最後に、オンライン上での仕組み以外でのやり方ですが、リアルタイムで定期的にコミュニケーションが取れる機会を設けることも検討してみ下さい。 実際に顔を見ながらコミュニケーションを取る場合は、情報量が全く違うことに改めて気づかされます。テレワークが中心になっている場合は、週や月に1度など、状況に合わせて検討してみてください。       3. 関連資料   ▶▶【📝記事】コミュニケーションの仕組み化 はこちら   ▶▶【🎥動画】相談しにくいチームの状況を変えたい はこちら

体制に必要な人数算出方法

    目次 必要工数の算出方法 稼働率の重要性 理想的な稼働率と組織の成長 関連資料     1. 必要工数の算出方法   業務一覧やWBSを基に必要工数を把握していきます。 基本的な算出方法例は以下となります。   定期的に繰り返される業務の人員数の算出例 ※累積したデータに基づき繁閑を加味して算出する。 実工数・・400h/月(定常業務：300h/月　+　非定常業務：100/h)   →1名あたり労働時間を160h/月とした場合　2.5人月の工数が必要 →必要人員数は3名と算出する   また、改善を行っていくためには改善のための時間を予め確保しておく必要があります。       2. 稼働率の重要性   そこで重要となる考え方が稼働率です。   稼働率の計算例 定常業務(サービスの提供のために常に発生する業務)+非定常業務(サービスの提供のために必要だが不定期で発生する業務)を月の総労働時間で割ったもの ※1(定常業務+非定常業務)÷月の総労働時間   例えば1人の月の総労働時間(※1)を160時間とし、 その人が行う定常業務が100時間、非定常業務が36時間だった場合は稼働率は85%という風に計算します。 残りの15%、24時間が改善や自己研鑽に使える時間、ということになります。   この稼働率が、改善し続ける組織体制を創るうえで最も重要です。       3. 理想的な稼働率と組織の成長   ではどの程度が理想か？それは、先の例にも挙げた85%です。   まず、稼働率とはチームがどの程度余裕があるのか？ということを図る指標ですから、 当然100に近づいていけばいくほどに余裕がない、忙しい状態となります。 それだと当然チームは疲弊していきます。   これまでチームのコンディションが悪化してきたチームの多くは稼働率が98%を超えていました。 こうなってくるともはや改善をする等という余裕はなくなり、衰退していく一方になります。 常に15％程度の余力を持っておくことが、業務を改善し組織が成長する上で重要です。   では余裕がたくさんあればいいのか？というと決してそんなことはありません。 稼働率が70%を切っているようなチームは「人」が成長しません。 そのチームでは良くても、他に行くと通用しないことが多いのです。   何故か？簡単に言えば稼働率が70%を切るような状態はヒマだと言えます。 そのため、頑張って改善する必要すらないのです。 こうなると組織も人も成長しなくなります。   ですので、15%の余力を持ち改善を進める、 改善が進み更に余力が生まれたところで新たなチャレンジをしていく、 このサイクルを常に継続することがサービスの付加価値を上げる上でも、組織と人の成長の上でも重要です。       4. 関連資料   ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら

体制図と役割表の整備で業務の見える化を促進

    目次 体制図と役割表の目的 役割表の設計と冗長化 体制図の活用と共有 関連資料     1. 体制図と役割表の目的   業務一覧やWBSを基に、体制全体の体制図や、担当ごとの役割内容を明確にした役割表を整備していきます。 体制図や役割表はチーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となり、チーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくする事を目的として作成していきます。       2. 役割表の設計と冗長化   チーム内で誰がどんな役割を担っているか、という全体の体制を明らかにして共有します。チーム内での担当や責任範囲がどのように設計されているかを把握することで、チームメンバーが見通しよく動けるとともに、何かあった際に誰が担当すべきかを見落とすリスクを減らすことができます。そしてこれは、互いが協力しあえる環境づくりにおいて大切です。   また、体制づくりにおいては、業務の冗長化を行うことが有用です。 具体的には、一つ一つの業務に対して「メイン担当とサブ担当」を設け、その業務に対して最低限２人が知っている状態をつくる、ということです。 このことで、何かあった際にもサブ担当がフォローすることができ、また、一人で閉じた世界にならず互いに知恵を出し合うことで、業務をより良くすることにもつながります。 役割表を作成するときは、業務一覧やWBSを基にして、担当や役割を割り振ります。       3. 体制図の活用と共有   体制図は、チーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となります。つまりはチーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくすることが目的です。また役割表に「メイン担当」「サブ担当」の表記を設けることにより、休暇取得時に誰がバックアップするのかが予め明確になり、「メイン担当」しかいないことが分かれば、リスク回避のためサブ担当を育成する必要性が明らかとなり、育成期間中の協力が得やすくなります。   最後に、作成した体制図と役割表は必ずチームメンバー全員に共有しましょう。 これによって少なくとも隣のメンバーが何の業務をしているか分からない、ということは無くなります。 互いの仕事の状態を見える化することは協力体制をつくる上で大切なことです。 体制図と役割表は管理者が管理するものではなく、チームメンバー全員で共有するものであると認識しておくと良いでしょう。   またこれらをメンバーに共有する際、体制の意図や役割配置の理由、背景等も併せて伝えることで、 各々の役割の納得感が上がることでチームメンバーそれぞれのモチベーション向上や、 意図や背景を理解していることによってより適切な相互協力に繋がります。 意図、背景の共有、これらを必ずセットで行った上で、 体制図、役割表はメンバーがいつでも確認できるようにしておきましょう。       4. 関連資料   ▶▶【📅ファイル】体制図 はこちら   ▶▶【🎥解説動画】体制図フォーマット はこちら

日々の振り返りのコツ

    目次 振り返りの重要性 YWTフレームワークの概要と活用方法 関連資料     1. 振り返りの重要性   振り返りは、ビジネスシーンだけでなく、普段の生活でもよく行われます。 例えば料理をするシチュエーションでは、想像していた味にならず、どこのプロセスがまずかったのか？と考えるシーンはよくあります。 何度かレシピ通りに作っていると、実は簡略化できる工程に気づくことがあります。 ビジネスシーンにおいても同じで、実際に計画に沿ってやってみると、想定以上に工数がかかってしまう、実は重要なプロセスが抜けていたなど、予定外のことがたくさん発生します。   このように実際に物事を進めていると、改善できそうなところに気づくことが多々出てきます。 つまり、より高い成果を生み出していくには、最初に決めた手順でなく、細かく修正をしながら進めることが大切です。       2. YWTフレームワークの概要と活用方法   効率的に振り返りをするには、やみくもに振り返りをするのではなく、フレームワークを活用しましょう。 ここでは、YWTを紹介します。 YWTは、やったこと(Y)→わかったこと(W)→次にやること(T)、と流れで振り返りを行えることが特徴です。   YWTフレームワーク Y：今日やったことは何か。実績。 W：わかったことは何か。気づき。 T：次にやることは何か。改善点。   しかし、いざやってみると難しいため、それぞれのコツをお伝えします。     ▼Y(やったこと)   上手くいかない事例としては、Yの粒度が荒いケースです。 例えば、今日は提案資料の作成を行ったとします。これを書き起こすと、   △　提案資料の作成　できた/できていない。順調/遅延。など   〇　提案資料の作成　50％/順調 　　└ストーリーを作る　完了 　　└目次を作る　完了 　　└目次ごとのキーメッセージを作る　未着手 　　└必要なデータを収集する　未着手   粒度が荒いままだと、何ができたのか？できていないのかが？わかりづらく、次のWも振り返りがやりにくくなってしまいます。 具体的なタスクを洗い出すことで、実際の進捗具合が分かりやすくなります。     ▼W(わかったこと)   Y(やったこと)に対して、「うまくいった」「うまくいかなかった」という振り返りだけで止まってしまうケースがあります。 そうではなく、そこから得た気づき、学び、ひらめきを、書き出すようにしましょう。   △　ストーリー作りは順調に進んでいる。しかし目次つくりは想定よりも時間がかかってしまった。 〇　目次つくりは想定よりも時間がかかってしまった。 　　参考になる資料がなくて、自分で考えていたが、アイデアがなかなか出てこなかった。 　　1人で進めるのではなくて、困ったときは、上司に相談すればよかった。   うまくいった、いかなかった、という状況から、もう1段要因を考えてみるとよいです。 もう1段振り返るときのポイントは、why(どうして？)よりも、what(要因)は何だろう？と考えてみて、 「こうするとうまくいく」、「これをやると失敗する」というところまで掘り下げることがポイントです。 次のT(明日につなげられる改善のアイデア)に繋がっていきます。     ▼T(次にやること)   W(わかったこと)から、工夫することを書き出しましょう。 こちらも、具体的な内容が書かれないケースがあります。   △　作業工程を見直す 〇　30分考えてもアイデアが出なかったら上司に相談をする。   このように、具体的に記載することで、次の日から何をすべきかが、ハッキリと見えてきます。   次の日の振り返りでは、このTで書いた上司に相談する、これが効果があったのかどうか、実際に相談しようとしたら、何が起きたのか、という振り返りを行っていきます。 このように、自ら考え、進めながら細かく修正を行うことが大切です。       3. 関連資料    ▶▶【📝記事】目標振り返り はこちら

コミュニケーションの仕組み化

  目次 コミュニケーションの仕組み化 関係性を深めるために必要なこと 関連資料   1. コミュニケーションの仕組み化   コミュニケーションを仕組み化するために、”コミュニケーションプラン”を作成していきましょう。   コミュニケーションプランとは、仕事をスムーズに進めるために、対話の機会をあらかじめ計画し確保しておくことですので、 対話の内容により頻度や手法が変わってきます。 コミュニケーションプランを作成するために、「目的(内容)」「頻度」「手法」の3 つの事柄に分けて考えましょう。   コミュニケーションプラン作成のために考えるべきこと   目的(内容)  何を会話したいか？　      「意見交換、相談、連絡、報告、承認」  頻度 　　  どれくらい会話したいか？ 「定期、不定期」 手法          どのように行いたいか？   「メール、チャット、対面、会議体」   コミュニケーションプラン作成時に注意すべきこと   チームの組成時やプロジェクトの発足時には、関係者間で勘違いや認識ズレが発生しやすい時期ですので決定的なすれ違いによるリスクを低減するためにも、日次でのミーティングを設定しましょう。 決裁者など活動のカギを握る主要な関係者が参加される会議については、あらかじめ数ヵ月先まで定期的な接点を確保しましょう。 これは何かが起こってから、急に予定を確保しようとすると調整が難しいことが多いので、 情報交換や意思決定の遅れによるリスクを低減するためです。 （何か問題や会話したいことが発生した場合に、急にスケジュールを空けていただくよう調整するよりあらかじめ予定を確保し不要な場合にキャンセルする方が、相手への負担が少なく親切です。） 予定をキャンセルする際には、 「今週の会議で課題は解決したため来週までに追加のアジェンダがなければ次週定例はキャンセルします」など 理由をお伝えし、適宜関係者に連携を行いましょう     2. 関係性を深めるために効果的なこと   人との関係性はコミュニケーションの量に比例すると言われています。 チームの組成時やプロジェクト発足時などでは、関係性を深めるために頻度を高く対話することを意識しましょう。   また話し下手の方であっても、会う回数や相手の視界に入るだけ関係性を深める効果があります。   Tips ザイアンスの法則   人が人に好感を持ち始める時は、話す内容や時間の長さは関係なく 実際に会う回数が多い人物であればあるほど好感を持ちやすい     加えて、日常的な接点だけではなく、より深い関係性を構築するためには普段とは別の交流の場を設けるとより効果的です。    交流会の例   仕事が一段落したタイミングでの「慰労会(打ち上げ)」 関係者の入れ替わりが発生したタイミングでの「歓送迎会」 新たなお付き合いを始める際の「交流会」　   昨今は、対面での宴会を控える風潮もありますので、その場合はランチ会や業務時間内での振り返り会などを企画してみましょう。       3. 関連資料   ▶▶【🎥動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら   【📝記事】会議の生産性を高めるには　はこちら

会議の生産性を高めるには

  目次 有意義な会議を行うために 会議前に確認するべき点 会議アジェンダの例 関連資料   1. 有意義な会議を行うために   会議は、コミュニケーションの仕組み化・情報共有・意思決定・課題解決・チームの連携強化のために実施しましょう。 全員の意見を集め、目標に向けた具体的な行動を決める場として活用します。   決めるべきことを決定し、無駄のない会議にするためには、内容に合わせて適切な頻度を検討することが必要です。 変動性が高い業務内容であれば、頻度を高くして認識を合わせる必要があります。   一般的な会議の例、頻度については以下を参考にしてください。   会議名 内容 キックオフ 特定のテーマに対して参集された関係者が初回の認識合わせを行う会 日次定例会 前日、当日、翌日の業務状況/予定および課題共有の実施のため、チーム全体や、一部のメンバー間にて少なくとも日に1回は開催する会議。実施形態としては、朝会、夕会などが多く見られる 週次定例会 関係者、チームから代表が参加し、週次の業務状況報告、および課題の共有などについて目線合わせ、意見交換を行う 月次定例会 関係者、チームから代表が参加し、月次の業務状況報告、および課題の共有と次月の方針/目標/活動内容などについて目線合わせ、意見交換を行う 四半期 半期の定例会 四半期もしくは半期に1度、チームの目標、アクションプランの進捗状況や実績、および課題/施策などの報告、関係者との意見のすり合わせ、今後のニーズすり合わせなどを行う     2. 会議前に確認するべき点   会議自体の生産性を上げるには、事前の準備をいかに進められるかが重要です。 例えば、会議で議論すべきことを事前に整理しアジェンダを関係者に展開しておくとミーティングは効率的に進みます。 また、以下表の確認点を見直すことで、生産性を高めることもできます。   確認点 確認内容・理由 出席メンバー間で 会議の目的とゴールを共有できているか 会議の目的やゴールのイメージが参加者内でズレてしまっていると、会議がうまく進まなくなることが多いです。 できる限り、会議の目的やゴールは事前に認識をすり合わせるようにしましょう。 アジェンダは提出済みか アジェンダは会議前に提出しましょう。 アジェンダの時間設定は、普段から相手の反応や言動を観察し、 どのアジェンダで意見交換の時間を多めに取るかなど、 時間配分を考慮できているとより良いです。 全員出席が必要か 全員で意見交換する場は必要ですが、 すべての会議で全メンバーを出席することにした場合、その分工数確保が必要になります。 会議の出席者は、関係者図を参考にして、目的と内容に合わせて決定するようにしましょう。   また、大きな意思決定を行う会議の場合は、決裁者や自チームの管理者も出席できるように調整します。 メールや電話、チャットでは代替えできない内容か 情報共有のみが目的の会議であれば、あえて参加者の時間を取らず チャットやメールで共有で終わる可能性もあります。 適宜、会議を行う必要があるかどうかも検討しましょう。   3. 会議のアジェンダ例   会議の生産性を高めるために、当日のアジェンダ(議題とタイムライン)を共有しておくと会話がスムーズに進みます。また議事内容はメモ書き程度でも残しておくと、欠席者への情報共有ができ、次回会議の進め方に活かすことができます。   アジェンダの例は以下の表を参考にしてください。   No アジェンダ 概要 時間 発表者 備考 1 目標進捗 KPI達成状況と今後のアクション確認 10分 リーダー   2 課題確認 課題管理表に記載の課題とアクションの確認 20分 全員   3 共有、相談事項 気になっていること、困っていることの共有と相談 10分 全員   4 ナレッジ・スキルシェア 今週の気づき、有効な対応の共有 10分 Aさん 毎週持ち回り 5 周知・共有事項 顧客とのミーティング、上位組織の会議体からの フィードバック事項 10分 リーダー   合計時間 60分           4. 関連資料 ▶▶【📝記事】コミュニケーションの仕組み化 はこちら   ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら   ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら  

ナレッジを整理するには？

  目次 ナレッジの整理整頓 フォルダ構成の見直しをする ナレッジがシェアしやすい環境かどうか見直しをする 関連資料   1. ナレッジの整理整頓   業務を進めるために参考となる情報をナレッジといいます。   ナレッジ運用でよくある問題は、蓄積されていくナレッジが定期的に整理整頓されないことです。 蓄積されっぱなしでは、新しい情報と古い情報が混在し、利用者にとって使い勝手が悪く、混乱を招く要因になります。 そのため、定期的に整理整頓を行い、使いやすくするようにすることが大切です。   ナレッジを整理する際は、利用頻度が低い情報は削除またはアーカイブし、 逆に利用頻度が高いナレッジに関しては、よく利用するリンク集としてまとめるなどの工夫をして動線を整理しましょう。   ナレッジを使いやすく・検索性を向上させるためのアクション   ①必要性の確認 　既存ナレッジを一覧化し、ナレッジの内容と利用頻度を確認します。 　利用頻度が低いものは、最新情報を残し、古い情報はアーカイブしましょう。   ②内容を精査・整理 　内容を業務ごとに分類し、使い勝手が良いように格納先を整理します。   ③内容の拡充 　利用頻度が高いものは、内容を拡充させます。普段からしているフローや手順書にも反映しましょう。   この一連の流れを定期的に行うことで、最新化され、検索性を向上させることができます。       2. フォルダ構成の見直しをする   ナレッジの保存環境の見直しも、アクセスの利便性を上げるための重要な見直しの一つです。 どんなに良いナレッジも、必要な時に見つからなければ意味がありません。   以下の例では第1階層(大分類)を案件別として、第2階層(小分類)を工程ごとに区切りっています。 どの案件でも、同様な構成にすることで検索性を高めることができます。       3. ナレッジがシェアしやすい環境かどうか見直しをする   ナレッジは、本来の意味や機能を失い、ただ蓄積しているだけの状態になってしまうことがあります。 こういったナレッジの形骸化については、環境面を定期的に見直すことでも防止できます。 活動を振り返りナレッジをシェアし続けるための環境面についても、定期的に見直しを行いましょう。   ナレッジをシェア・活用するには、「場」の創出が大事といわれています。 これまでの活動を振り返りどのような「場」でナレッジの共有が盛んだったかを考え、より有効な「場」が創れないか見直します。   「場」には具体的に以下のような例があります   ① コミュニケーションコーナーの設置 (お菓子コーナー、ソファースペース、運動スペースなど) 　業務時間や休憩時間での、何気ない人の出会いと知識の交流を生む「場」。   ② フリーアドレススペースの設置 　「タコツボ化」を防ぎ、毎日異なる人との知識交流が生まれる「場」。   ③ 勉強会・事例発表会の実施 　個人の知識やノウハウを、組織に還元する「場」。   ④ 社内SNS/グループチャット 　個人の知識やノウハウを、インターネット(イントラネット)を使って共有するための「場」。   ⑤ 読書会/輪読会の実施 　課題図書を決め、学びや意見を交換する「場」。 　新たなナレッジのインプットのきっかけにもなり、個人と組織の成長を促す。   ⑥ 社内報を活用したナレッジ共有 　最近では、たとえば従来の社員食堂をオシャレな空間にデザインしなおすことで、 　社員が自発的に集まりやすくし、情報交換をしやすくしている企業も出てきています。 　既存の空間や仕組みも、設計次第でナレッジ交流が行われる「場」に変えることは十分可能です。       4. 関連資料     ▶▶【🎥動画】学びをシェアする文化をいかにつくるか はこちら

事例で終わらせない！“使われるナレッジ”の設計と運用法

  チームが継続的に成長していくためには、過去の経験から得た学びを蓄積し、 そのナレッジを再現・応用できる形で活用することが欠かせません。   この記事では、ナレッジの定義と整理方法、蓄積しやすい仕組みづくり、 そして活用するためのナレッジ設計ポイントについて解説します。   目次 ナレッジとは何か？ ナレッジ蓄積の意義 活用されるナレッジを設計する ナレッジ蓄積の手順 ナレッジを蓄積しやすい仕組みづくり まとめ関連資料     1. ナレッジとは何か？   まずは「事例」「ナレッジ」「ノウハウ」の違いを紹介します。   用語 意味 例 事例 具体的な経験 顧客に刺さった提案資料 ナレッジ 経験から汎用化された知識、学び 提案資料の構成を整理し、汎用フォーマットを作成 ノウハウ ナレッジを実践するためのコツ 必要なインプットや整理の手順、活用の工夫   ナレッジは、「事例を抽象化し、他の場面でも活用できる形」を指しますが、 よくある失敗は、共有だけで満足してしまい、そこから得た学びを実際に活用するまでに至らないことです。       2. ナレッジ蓄積の意義   ナレッジの蓄積は、未来に向けた活動です。   同じ失敗を繰り返さない 成功事例を再現する 「過去の経験が活かされている」実感をやりがいにつなげる   ナレッジをまとめるコツ   端的に書く 目的と背景（なぜこのナレッジが必要か）、結論、手順、ポイントを明確に ※背景が伝わっていないと活用されない可能性があります。 　細かいニュアンスが大切な事柄は、必要に応じて口頭で共有しましょう。 抽象と具体を両方書く 概要（抽象）＋サンプル文や画面キャプチャ（具体例）   再現性・検索性を意識 他の人が実行できる粒度、タグ分類する         3. 活用されるナレッジを設計する   ナレッジは、「誰が・どんな場面で・どんな目的で使うか」によって、 必要とされる情報が大きく異なります。   ナレッジを設計する際には、対象となるメンバーの活用シーンを具体的に想像し、 どんな情報が役立つかを事前に整理しておくことが大切です。     メンバー別のニーズ例   このように、メンバーの立場や役割によって「知りたいこと」や「困ること」は変化します。 「ベテランにとっては当たり前のこと」が「新任メンバーにとっては貴重な情報」であるように、 求めるナレッジは受け手によって変わります。   だからこそ、チーム内で「どんな情報が欲しいか」「どんな場面で困っているか」を意見交換しながら、 ナレッジを蓄積・更新していくことが、実際に活用されるナレッジづくりにつながります。         4. ナレッジ蓄積の手順   ナレッジを効果的に活用するためには、日々の経験を記録し、振り返り、共有する一連のプロセスを確立することが大切です。 以下の手順を参考に、チーム全体で実践できる形を整えましょう。   Step   日々の経験や気付きを記録するメモで、業務中の「うまくいった」「失敗した」「ひやりハッととした」などを記録する習慣をつけましょう。 チームで共有し、確認する個人の気づきをチームの学びに昇華させることで、ナレッジの価値が高まります。 関連ドキュメントに反映する業務フロー図や手順書、ステークホルダー一覧などに反映し、再利用可能な形に整えます。             5. ナレッジを蓄積しやすい仕組みづくり   ナレッジ共有は、日々の業務の中ではどうしても後回しになりがちです。 「忙しいから後でまとめよう」「時間ができたら共有しよう」といった意識では、 せっかくの気付きや学びが埋もれてしまいます。   だからこそ、ナレッジを“業務の一部”として仕組み化することが重要です。 振り返りや共有のタイミングをあらかじめ業務フローに組み込むことで、 自然とナレッジが蓄積され、チーム全体の学習サイクルが回り始めます。   仕組み化するための4つの工夫     工夫の例   週次ミーティングに「成功/失敗事例の共有」のアジェンダを入れる 業務後にYWT（やったこと・わかったこと・次やること）を残す ナレッジ担当を設ける 個人目標に「ナレッジ還元」を含める →メンバーの意識も高まり、チーム全体での知見の共有が活性化されます。     仕組み化の難易度に応じて段階的に取り入れることで、無理なくナレッジ文化を育てていくことができます。           まとめ   ナレッジは、蓄積・活用・共有のサイクルを回すことで、チームの成長と生産性向上に直結します。 まずはメモを残すことから始め、共有・反映・フィードバックを通じて、活用されるナレッジへと育てていきましょう。     関連資料   ▶▶【📅資料】ナレッジ管理表.xlsx はこちら   ▶▶【📝記事】ナレッジ整理をする方法 はこちら  

相互理解を向上させるには？

  目次 相互理解の必要性 プロフィールシートの作成 キックオフミーティング・役割期待の共有 関連資料     1. 相互理解の必要性   一人ひとりではたらいている時よりも、より大きな成果を生み出すために、チームで協力関係を築いていきましょう。 協力関係を築くには、チームメンバー同士、お互いを知ることがとても大切です。   自分自身のこれまでの経験や持っているスキルを相互に伝えておくと、何か困った時にお互い手助けしやすくなります。 また、制約事項（家庭の事情で就業時間に制限がある など）を、チームメンバーに自身のことを知っておいてもらうことで、 安心して仕事に臨むことができます。   さらにはお互いの考え方や価値観などの内面的なことも知っておくと、 どんな時・誰に相談すれば良いか分かりやすくなり、仕事の連携もスムーズに行きやすくなります。   特にチーム発足時、あるいは新たなメンバーの加入時には、 互いのことを理解する絶好のチャンスです。都度以下のような機会を設けましょう。 プロフィールシートの作成 キックオフミーティングの実施・チームミーティングで役割期待の共有   この後の項目で1つずつ解説していきます。     2. プロフィールシートの作成   お互いを理解するために、まずは自己開示（自分の情報を伝えること）を行うことを心掛けましょう。 自分自身のパーソナリティを簡潔に相手へ伝えられる様に、プロフィートシートを作成して伝えるべき事を整理しておくと良いでしょう。     Point プロフィールシートは、志向性・スキル／経験・制約といった情報を整理し相手に伝えるだけでなく、 少しプライベートな内容を記載することで話題のきっかけ作りとなり、コミュニケーションを円滑になりやすいです。   Point プロフィールシートの作成は、自分自身の棚卸の効果もあるため、定期的に整理することで自分自身の変化に気付けるようになります。 見直しした際に、キャリア志向性がアップデートした場合はチームメンバーに共有しましょう。   Point もう一歩踏み込んで仕事の価値観や、どんなことを言われると嫌か、何に感動するか などを 伝えることで自己開示（自分を理解してもらう）に繋がります。   例えば、自分がどんな時に「うれしい」または「不快」と感じることを伝え、あらかじめチームに知っておいていただくことも有効です。   ▼どんな時に「うれしい」「不快」と感じるかの例       3. キックオフミーティング・役割期待の共有   キックオフミーティングはチームの発足時や、期の変わり目に行いましょう。以下はキックオフのアジェンダの例です。   キックオフのアジェンダ例 チームの目標の共有 活動計画、体制などの共有 お互いを知るコンテンツ（自己紹介や相互理解のためのワーク等）   人は、自身に何が期待されているかを認識することで、やりがいをもって仕事に臨むことができます。 そのため、チームへの加入時、あるいは期の初めの役割の再設計時には、相手へ期待している内容をしっかりと伝えることが大切です。 また、役割を設定する際には、本人自身が何を望んでいるか、志向性を把握した上で極力それにマッチするよう検討しましょう。   Point チームの立ち上げ時や、新たなチームメンバーの参画時には、上司の方は必ずチームの目的・目標・課題背景を伝えた上で、「なぜこの役割を〇〇さんにお願いするのか」という相手に対しての役割期待を伝えるようにしてください。   その際に、これまでに把握していた該当のメンバーの志向性と、今後依頼する役割がどのように関連してくるのか、つまり、この役割・経験が将来的に目指している仕事にどう繋がるか　を共有しましょう。 　 そうすることでメンバーのモチベーションを高め、さらなる成果に繋がりやすくなります。       また、チームの発足時には、先述のような上司から部下の期待だけでなく、 相互理解した内容に基づいて、お互いに期待することも対話しておくと良いでしょう。   例 佐藤さんは、資料作成が得意だから困った時は助けて欲しい 鈴木さんは、システム関係が得意だからフィードバックをしてくれるとありがたい など 伝え合っておくのも良いでしょう。       Tips 期待を伝えるコツ   メンバーの意欲を高めるために、期待を伝える時は時間軸を意識しましょう。   ＜ポイント＞ 過去（メンバーが以前に話していたこと） 現在（直面している状況と、対象メンバーにお願いしている理由） 将来（メンバーにとって想定されるメリット）   ＜例：具体的な伝え方＞ 「Aさんは以前、●●がやってみたいと言っていたよね。（過去） 今このプロジェクトで▲▲に取り組んでもらいたい理由は、Aさんの強みである□□が活かせると思うからなんだ。（現在） この経験を通じて、●●に繋がるスキルがさらに磨けると思うよ。（将来）」　　     4. 関連資料     ▶▶【🎥解説動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら    

計画修正時の調整方法

    目次 業務計画と認識合わせ 期待値調整のポイント トレードオフ案と説明の工夫 関連資料     1. 業務計画と認識合わせ   業務一覧(WBS)を作成し、想定していなかった作業が必要である事や、想定している予算感やスケジュール感では対応できない事などを気づける状態を保つことが良いでしょう。 その中から許容範囲と許容できないレベルの確認を随時行ってください。   Point 具体的に認識を合わせること Q：想定品質と測定方法 C：予算と想定費用 D：期限やスケジュールの想定 S：想定作業量       2. 期待値調整のポイント   期待値の調整は重要ですが、ついついリスクの説明ばかりをしがちです。 そうなった場合、意図せず顧客や関係者の信頼を損ねることがあります。そらないように以下の点に注意すると良いでしょう。   注意する点 全力で元の計画通りゴールや成果に近づけたいということを伝えながらもリスクを伝え、相手もリスクを認識してからトレードオフ案を出す いきなり100％のトレードオフ案ではなく、10％、20％、30％と小刻みにしたものを伝え、まずは最小対応として10％から承認を取る　※1   ※1：人はいきなり大きな影響やリスクのあることを決断できません。 ただ、一度決断するとその後、そのレベルが上がっても同様の決断をしやすくなります。 考えたトレードオフ案のリスクや影響があまりに大きい場合は、全体を見せた上でより小さな範囲から承認をもらうように交渉するとスムーズに進む場合があります。 また、自分たちが考えたトレードオフ案も実際は正しいかどうか、どれほど効果があるか分からない、 という場合も小さな範囲で進めることでその後の更なる計画修正も容易になります。       3. トレードオフ案と説明の工夫   期待値の調整(特にトレードオフ案の提示)の場合、相手が関心あるのは圧倒的に「これからどうなるか？」という未来の話です。 なのに多くの人が「なぜ計画が乖離したか？」「現状がどうなっているか？」を説明することに必死になりがちです。 たしかに正しく現状と発生している問題を認識することは的確な修正計画を策定する上で重要ですが、 顧客や関係者にとって重要なのはその修正計画とそれによる影響です。 期待値調整に失敗する人のほとんどは、この勘違いをしているパターンが多いです。 特に自身で判断をする決裁者でそのレベルが上がれば上がるほどにより未来の話への関心が高まります。 相手の立場、役職に応じて経緯、原因、修正計画、影響のどこに比重を置いて会話するかを見極め、使い分けましょう。※2   ※2：決裁者のレベルが上がるにつれて経緯＞原因＞修正計画＞影響と関心が移っていきます。       4. 関連資料   ▶▶【📅資料】業務一覧WBS.xlsx はこちら   ▶▶【📝記事】ニーズを把握し提案するコツ　はこちら