要因分析方法

立てた目標や施策は、進捗状況が予定通りであるか実績の状況を把握すると良いです。 上手く進んでいる場合は、成功要因について分析し、より計画を前倒しで進める方法を考え、 進みが悪い場合は、原因を見つけて施策を見直します。この様な状況を把握は、1～2週間に1回など適切な頻度で確認する事が大切です。 根本的な要因分析がうまくいかない場合は、以下も留意すると良いでしょう。 ①対象になる問題は特定され、何が問題なのかを具体的にしているか？ ②個人的な感情や思い込みで分析していないか？ ③複数人で分析する等、客観的な視点や多面的な考え方を取り入れているか ④個人理由ではなく、作業環境や運用方法など組織的な問題に目を向けられているか 特定した成功要因は、再現性を持たせるためにチーム全体で共有し、チームのパフォーマンスを更に高めるために活用します。 また特定した問題点は、解消させるためにチーム内でアクションプランを検討し改善する際に活用します。 また、場合によってはアクションの変更だけでなく、目標そのものの見直しや、それに付帯する各要件(品質、コスト、期日、スコープ)の調整が必要な場合もあります。

計画の見直しをするには？

  〈目次〉 振り返り用のデータを揃える 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを次期計画に反映させる 関連資料     計画は、期初に立てたものから予定通り行かなかったり、時間がなく立てたきり見直しを忘れてしまうことがあるかもしれません。 ここでは、期末など定期的なタイミングで行う計画の見直しについて考えていきます。 まずは今期の振り返りをし、それぞれの要因と対策を検討し、来期計画に反映させていきましょう。   1. 振り返り用のデータを揃える   振り返りをするために参照するべきデータは様々ありますので、以下を参考に必要なデータを揃えてください。   自チームに関すること 　　　チーム目標の進捗、結果 　　　メンバーの個人目標の進捗、結果   自組織に関連すること 　　　自社の今期目標の進捗、結果 　　　自社の来期方針   顧客に関連すること 　　　CSアンケート(顧客満足度調査等) 　　　顧客組織の来期方針・キックオフ資料     ※CSアンケートについて 　CSアンケートは、内容だけを確認するのではなく、 　可能であれば、顧客に対してフィードバック・ヒアリングの機会を持つことが望ましいです。 　せっかく行った施策も、相手のニーズを満たしていなかったり、 　伝わっていないと意味が薄れてしまいますので、この機会にすり合わせしておくと良いでしょう。 　施策が顧客のニーズに合っているか、効果が伝わっているかを確認することで、施策の精度を高めることができます。               2. 予実差を確認し要因分析を行う   振り返りを行う際は、予実差（計画（予） と 実際の結果（実） の間に生じた差）を確認します。 単純に結果を評価するだけでは、なぜその結果になったかの要因が分からないため、 過程も振り返った上で「なぜその結果・予実差になったのか」を深掘りし、原因分析を行い次期活動計画へ反映します。   過程については時間が経つにつれて思い出しづらくなってきますので、 3か月に1回の振り返りを行って、その学びを可視化しましょう。     ＜以下、イラストの予実差から見る要因分析の例＞   過程と結果 　4月　プロジェクトを進める中で、人員が足りないと判断し2名増員 　6月　育成計画でトラブル発生 　7月　1か月延期を決定   要因　　　 計画当初は、作業工数を見積り通りに進められることを想定していたが、実際は想定以上に●●の作業に複雑さが増したため増員。 増員時に育成を実施したが、新メンバーに合わせた習熟期間の考慮が漏れており遅延。     　     分析におけるポイントは全体を俯瞰して考えることです。 例えば成果が出なかった時に「やり方が悪かった」「能力が足りない」と短絡的に捉えるだけでなく、 「そもそも成果の基準が適正でない」「目的と手段が合致していないため、モチベーションに影響を与えている」など 様々な要因を見つけるために、俯瞰的な視点で見直すことが重要です。        Tips 　フィッシュボーン図を活用する   要因分析の手法としてフィッシュボーン図を活用してみましょう。 これは、問題解決や、成功要因の分析時に結果がどのようにしてもたらされたかを図式化して、 成功要因や、問題点をあぶり出すのに用いられます。 また、チーム間で要因の共通認識を持ちやすくするためにも有効です。     　         3. 振り返りを次期計画に反映する   振り返り・分析の結果をもとに、来期計画へ具体的に反映します。 新しい計画に合わせアクションプラン調整することで、よりチームの目標達成に近づきます。   改めて設定した計画については、チーム内に共有し、顧客とのすり合わせをしておくと チームのパフォーマンス向上が期待できます。       4.　関連資料   ▶▶【🎥解説動画】計画フォーマット はこちら ▶▶【📅フォーマット】マスタースケジュール.pptx はこちら  

目標を達成するためにコントロールするべきQCDSとは？

  〈目次〉   QCDSとは QCDSの設定 QCDSの調整 関連資料       １. QCDSとは   QCDSとは、目標を実現する上での前提条件のような性質を持つものであり、 目標を達成するためにチームでコントロールすべき重要な指標です。 ここでは、QCDSの整理の順番、優先順位のつけ方などQCDSの基礎を説明します。QCDSは、目標を達成する為にチームでコントロールすべき主要指標の頭文字を取った略語です。 関係者との共通認識は取るためには、QCDSの観点を踏まえ、高い解像度の目標地点を定めて具体的な計画を作成していきましょう。       ┃　Q　Quality　品質基準   Qはクオリティー、品質の基準のことです。     　     　品質基準の設定には二つパターンがあります。   　パターン① 　目標とは別の品質的な付帯要件がある場合は、それを設定するパターンです。   　例： 　　業務の処理件数が月に1000件目標で、品質基準が処理の不備率は5%以下に抑えることという場合、 　　「不備率5%  未満」というのが、仕事の質に対する付帯要件です。 　　不備率が多いことは仕事の質が低いことになるので、あらかじめ要件として設定されていることがあります。       Point   　質に対する期待は、顧客の頭の中には当然のこととして存在し、あえて言葉で伝えられない場合もあります。 　そのため「何かしらの条件はありますか？」とこちらから　確認するようにしましょう。   　パターン② 　目標や、KPIをそのままQ（クオリティー）として設定するパターンです。 　特に、質に対しての追加要件が無い場合は、目標やKPIをそのまま「Q」として設定しても構いません。       ┃　C　Cost　予算/コスト   　Cはコスト、予算のことです。     　　　       　予算は絶対に変えられない場合もあれば、状況によって変更が認められる場合もあります。 　チームの取り巻く環境において、どの程度変更の余地があるのかを確認しておきましょう。     Point   　また自チームが活動する工数も、人件費というコストであり、管理されなければいけないものです。   　納期が遅れる場合は、その分の人件費がかかることが多いです。 　自チームが主導となって、コストをコントロールできるかどうかは別としても、工数はコストである、という認識をもつことが大切です。       ┃　D　Delivery　期日/納期   　Dはデリバリー、期日、納期のことです。   　 　　     　　納期は以下二つのパターンがあります。   　　パターン① 　　サイトリニューアルのような、いつまでに完了するか全体のスケジュール期日   　　パターン② 　　「PC交換対応」のような、何年かに一回定期的に繰り返し対応が必要な時の 1回１回の完了締め切り       ┃　S　Scope　業務範囲   　Sはスコープ、業務範囲のことです。     　     　業務の対象範囲については、コストや納期に比べて曖昧になることが多いですが、曖昧であるがゆえに、 　あとから想定外に工数が増えるといったこともあるので、しっかり確認する必要があります。   　例① 　サイトリニューアルの場合は、追加機能の範囲などがスコープにあたります。   　例② 　「PCの交換対応」のような業務の場合は、「交換対象は3年以上利用が条件」といった、条件がスコープにあたります。     Point   　特に例②のような、長年継続している業務の場合は、少しずつ範囲が広がっていき、 　知らないうちに工数が膨れ上がっているということもあります。 　その場合は、業務はどこまでを対象とするか、改めて明確にすることが大切です。   　チームの業務範囲（やるべきこと）を洗い出すためには「業務一覧」や「WBS」を活用しましょう。         2. QCDSの設定   全てのQCDS条件が関係者側であらかじめ決まっている場合は、その条件を漏れなく確認するようにしましょう。 しかし多くのケースでは、一部の条件しか決まっていません。
   「例えば納期、予算は明確だが、品質、範囲は不明」といった一部条件は決まっているが、その他の条件は流動的で決まっていないことも多くあります。
 その場合は、自分たちで変更可能な条件下で実現可能なプランを検討し、提案をしていきましょう。   もしすべての条件を自チーム主導で決めていけるのであれば、以下の順番でQCDSを設定します。      実施順  項目  内容 1 Quality  目標を仮決めする 2 Scope  やるべきことに対する想定作業量を見積もる 3 Delivery  想定スケジュールに落とし込む 4 Cost  概算工数、想定人員数、ファシリティ費用などを見積もる 5 Quality  目標、KPIを満たすために十分であるかを確認する       3.QCDSの調整   Q、C、D、Sは、互いにトレードオフの関係にあります。 ・品質を高めようと思えば、コストが上がる ・コストを下げるためには、品質を低くするか、範囲を狭める ・今のままだと品質目標基準に到達できないが、納期を遅らせることで到達可能となる　などです。   全ての要件が達成できればそれに越したことはありませんが、現実的には想定通りに物事が進まず、 QCDSいずれかの条件が満たせなくなる場合も多くあります。 そのような場合に備え、何が優先されるかをあらかじめ確認していくことが重要になります。   優先順位は、組織や状況によって異なります。 予算は絶対に変更できない、という場合もあれば、株式上場や企業合併など、 対外的にも重要なイベントに関係する場合は納期が絶対となります。   この優先順位はその時の責任者の意向によって異なることもありますので、顧客のニーズや意向を踏まえて必ず事前に確認しておきましょう。     トレードオフスライダー   関係者間で、何を優先させるのかを定めておきます。 チームで業務を遂行する際の重要項目に優先順位をつけ、何を守り、何を捨てるかを、見える化したものです。 あらかじめ、どれを最優先とするのか、すり合わせをしておきましょう     　         4. 関連資料   ▶▶【🎥動画】目標設定を「苦手なもの」から「働きやすくする手段」に変える方法はこちら   ▶▶【📝記事】目標設定を設定するコツ はこちら   ▶▶【📝記事】計画の見直しをするには？ はこちら

制約事項とは何か

制約とは、やってはいけないこと超えてはいけないこと、遵守すべきことを指します。 目的の達成ためには何をやってもよいわけではなく、ものごとには必ず前提条件があります。 タスクを遂行するために使ってよい予算なども制約の1つです。 これらの守るべき制約を超えてしまうと、とても大きな問題になります。 法令違反は、操業停止など実際的な損害につながることもあれば、風評被害のような目に見えない損害にもつながります。 情報漏洩も同様に、事故が起きれば、そのための対応に膨大な時間を要し、本来の業務どころではなくなります。 日常業務においても、予算や納期、使ってよいリソースなど、ミッション達成に付随する様々な条件があり、 それらを超えてしまったら目的を達成したとはいえなくなってしまうものもあります。 大きな損害を避けるため、あるいは目標を達成するためには、制約を正確にとらえて、 リスクマネジメントを行うことが大切です。 制約の種類 制約は、大きく「ルール」と「条件」の2つに分かれます。 「ルール」には一般制約と固有制約があり、 法律や規則などの遵守しなければいけないものです。 世間一般の法令遵守は、企業全体として情報システム、人事、法務部門など主管部門が管理しているケースがほとんどですが、 その上で、一部に自チームで把握する必要があるものがあります。 「条件」には業務制約があります。その業務に関連する付帯要件のようなものです。 目標達成の条件として設定されていますが、状況によってはトレードオフされることもあり、 自チームが責任をもってコントロールしなければならないものです。