計画の見直しをするには？

目次 振り返り用のデータを揃える 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを次期計画に反映させる 関連資料 計画は、期初に立てたものから予定通り行かなかったり、時間がなく立てたきり見直しを忘れてしまうことがあるかもしれません。 ここでは、期末など定期的なタイミングで行う計画の見直しについて考えていきます。 まずは今期の振り返りをし、それぞれの要因と対策を検討し、来期計画に反映させていきましょう。 1. 振り返り用のデータを揃える 振り返りをするために参照するべきデータは様々ありますので、以下を参考に必要なデータを揃えてください。 自チームに関すること チーム目標の進捗、結果 メンバーの個人目標の進捗、結果 自組織に関連すること 自社の今期目標の進捗、結果 自社の来期方針 顧客に関連すること CSアンケート(顧客満足度調査等) 顧客組織の来期方針・キックオフ資料 ※CSアンケートについて CSアンケートは、内容だけを確認するのではなく、 可能であれば、顧客に対してフィードバック・ヒアリングの機会を持つことが望ましいです。 せっかく行った施策も、相手のニーズを満たしていなかったり、 伝わっていないと意味が薄れてしまいますので、この機会にすり合わせしておくと良いでしょう。 施策が顧客のニーズに合っているか、効果が伝わっているかを確認することで、施策の精度を高めることができます。 2. 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを行う際は、予実差（計画（予） と 実際の結果（実） の間に生じた差）を確認します。 単純に結果を評価するだけでは、なぜその結果になったかの要因が分からないため、 過程も振り返った上で「なぜその結果・予実差になったのか」を深掘りし、原因分析を行い次期活動計画へ反映します。 過程については時間が経つにつれて思い出しづらくなってきますので、 3か月に1回の振り返りを行って、その学びを可視化しましょう。 ＜以下、イラストの予実差から見る要因分析の例＞ 過程と結果 4月 プロジェクトを進める中で、人員が足りないと判断し2名増員 6月 育成計画でトラブル発生 7月 1か月延期を決定 要因 計画当初は、作業工数を見積り通りに進められることを想定していたが、実際は想定以上に●●の作業に複雑さが増したため増員。 増員時に育成を実施したが、新メンバーに合わせた習熟期間の考慮が漏れており遅延。 分析におけるポイントは全体を俯瞰して考えることです。 例えば成果が出なかった時に「やり方が悪かった」「能力が足りない」と短絡的に捉えるだけでなく、 「そもそも成果の基準が適正でない」「目的と手段が合致していないため、モチベーションに影響を与えている」など、様々な要因を見つけるために、俯瞰的な視点で見直すことが重要です。 Tips フィッシュボーン図を活用する 要因分析の手法としてフィッシュボーン図を活用してみましょう。 これは、問題解決や、成功要因の分析時に結果がどのようにしてもたらされたかを図式化して、 成功要因や、問題点をあぶり出すのに用いられます。 また、チーム間で要因の共通認識を持ちやすくするためにも有効です。 3. 振り返りを次期計画に反映する 振り返り・分析の結果をもとに、来期計画へ具体的に反映します。 新しい計画に合わせアクションプラン調整することで、よりチームの目標達成に近づきます。 改めて設定した計画については、チーム内に共有し、顧客とのすり合わせをしておくと チームのパフォーマンス向上が期待できます。 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】計画フォーマット はこちら ▶▶【📅フォーマット】マスタースケジュール.pptx はこちら ▶▶【📝記事】目標・施策の進捗確認をしよう はこちら

相互理解を向上させるには？

目次 相互理解の必要性 プロフィールシートの作成 キックオフミーティング・役割期待の共有 関連資料 1. 相互理解の必要性 一人ひとりではたらいている時よりも、より大きな成果を生み出すために、チームで協力関係を築いていきましょう。 協力関係を築くには、チームメンバー同士、お互いを知ることがとても大切です。 自分自身のこれまでの経験や持っているスキルを相互に伝えておくと、何か困った時にお互い手助けしやすくなります。 また、制約事項（家庭の事情で就業時間に制限がある など）を、チームメンバーに自身のことを知っておいてもらうことで、 安心して仕事に臨むことができます。 さらにはお互いの考え方や価値観などの内面的なことも知っておくと、 どんな時・誰に相談すれば良いか分かりやすくなり、仕事の連携もスムーズに行きやすくなります。 特にチーム発足時、あるいは新たなメンバーの加入時には、 互いのことを理解する絶好のチャンスです。都度以下のような機会を設けましょう。 プロフィールシートの作成 キックオフミーティングの実施・チームミーティングで役割期待の共有 この後の項目で1つずつ解説していきます。 2. プロフィールシートの作成 お互いを理解するために、まずは自己開示（自分の情報を伝えること）を行うことを心掛けましょう。 自分自身のパーソナリティを簡潔に相手へ伝えられる様に、プロフィートシートを作成して伝えるべき事を整理しておくと良いでしょう。 Point プロフィールシートは、志向性・スキル／経験・制約といった情報を整理し相手に伝えるだけでなく、 少しプライベートな内容を記載することで話題のきっかけ作りとなり、コミュニケーションを円滑になりやすいです。 Point プロフィールシートの作成は、自分自身の棚卸の効果もあるため、定期的に整理することで自分自身の変化に気付けるようになります。 見直しした際に、キャリア志向性がアップデートした場合はチームメンバーに共有しましょう。 Point もう一歩踏み込んで仕事の価値観や、どんなことを言われると嫌か、何に感動するか などを 伝えることで自己開示（自分を理解してもらう）に繋がります。 例えば、自分がどんな時に「うれしい」または「不快」と感じることを伝え、あらかじめチームに知っておいていただくことも有効です。 ▼どんな時に「うれしい」「不快」と感じるかの例 3. キックオフミーティング・役割期待の共有 キックオフミーティングはチームの発足時や、期の変わり目に行いましょう。以下はキックオフのアジェンダの例です。 キックオフのアジェンダ例 チームの目標の共有 活動計画、体制などの共有 お互いを知るコンテンツ（自己紹介や相互理解のためのワーク等） 人は、自身に何が期待されているかを認識することで、やりがいをもって仕事に臨むことができます。 そのため、チームへの加入時、あるいは期の初めの役割の再設計時には、相手へ期待している内容をしっかりと伝えることが大切です。 また、役割を設定する際には、本人自身が何を望んでいるか、志向性を把握した上で極力それにマッチするよう検討しましょう。 Point チームの立ち上げ時や、新たなチームメンバーの参画時には、上司の方は必ずチームの目的・目標・課題背景を伝えた上で、「なぜこの役割を〇〇さんにお願いするのか」という相手に対しての役割期待を伝えるようにしてください。 その際に、これまでに把握していた該当のメンバーの志向性と、今後依頼する役割がどのように関連してくるのか、つまり、この役割・経験が将来的に目指している仕事にどう繋がるか を共有しましょう。 そうすることでメンバーのモチベーションを高め、さらなる成果に繋がりやすくなります。 また、チームの発足時には、先述のような上司から部下の期待だけでなく、 相互理解した内容に基づいて、お互いに期待することも対話しておくと良いでしょう。 例 佐藤さんは、資料作成が得意だから困った時は助けて欲しい 鈴木さんは、システム関係が得意だからフィードバックをしてくれるとありがたい など 伝え合っておくのも良いでしょう。 Tips 期待を伝えるコツ メンバーの意欲を高めるために、期待を伝える時は時間軸を意識しましょう。 ＜ポイント＞ 過去（メンバーが以前に話していたこと） 現在（直面している状況と、対象メンバーにお願いしている理由） 将来（メンバーにとって想定されるメリット） ＜例：具体的な伝え方＞ 「Aさんは以前、●●がやってみたいと言っていたよね。（過去） 今このプロジェクトで▲▲に取り組んでもらいたい理由は、Aさんの強みである□□が活かせると思うからなんだ。（現在） この経験を通じて、●●に繋がるスキルがさらに磨けると思うよ。（将来）」 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら

新任リーダー必見！管理者が使えるフォーマット特集！

「計画を出してって言われたけど、何からどうまとめればいいの？」「チームの状況をうまく説明できない…」「誰に何を任せればいいか、いつも迷ってしまう…」 リーダーは、忙しい日々の中で上司・メンバー・顧客に向けて、 さまざまなドキュメントを作成し、説明する場面が多くあります。 「1から資料を作る時間がない…！」という方リーダーの皆さん向けに 目的別にダウンロードしてすぐに使える厳選フォーマット6選をご紹介！ 〈目次〉 チームの計画を立てる チームの体制を整理 顧客、メンバーとのコミュニケーション チームの課題管理 メンバー育成 フォーマット一覧 ✨記事の最後に、COROPS WEB上にあるすべてのフォーマットが確認できるリンクもご用意しています。「このシーンに使える資料ないかな？」というときに、ぜひご活用ください！ チームの計画を立てる コンテンツ 概要・ポイント ▶解説動画 ▶フォーマット 「計画を整理したい」 ▶計画フォーマット 年間・月間・週次など、複数パターンの計画表が揃ったフォーマット集。 “目的・ゴール”が整理されたあとに使うことで、進め方や役割を具体化しやすくなります。 ▶活用シーン キックオフ、企画/提案時の全体像説明、週次定例会議 etc.. チームの体制を整理 コンテンツ 概要・ポイント ▶解説動画 ▶フォーマット 「各担当業務や体制を整理したい」 ▶体制図フォーマット ピラミッド形式、表形式、内部・外部の構成など、複数パターンの体制図が揃ったフォーマット集。 上司への説明やプロジェクトのキックオフなどの急に必要になったタイミングでもすぐに体制を見える化できます。 ▶活用シーン キックオフ、企画/提案時の全体像説明、体制変更の説明 etc.. 顧客・メンバーとのコミュニケーション コンテンツ 概要・ポイント ▶解説動画 ▶フォーマット 「顧客との接点を定期的に確保したい」 ▶コミュニケーションプランフォーマット 誰と・いつ・何を話すかを整理できる、 会議・ミーティング設計用のフォーマット集。会議体を一覧化しておくことで、関係者との定期的な接点を確保しやすくなり、体制変更時のコミュニケーションプランの見直しにも役立ちます。 ▶活用シーン 複数関係者が関わるプロジェクト etc.. ▶フォーマット 「チームメンバーと関係性を深めたい」 ▶プロフィールシート メンバー同士の自己紹介に使えるプロフィールシート。 メンバー同士の理解を深めるためには、最初の自己紹介が肝心です。 できる範囲で自己開示し、自分とどのように接してほしいかを予め伝えておくことで心理的安全性を高め、チームの関係性向上に繋がります。 ▶活用シーン 新規メンバー参画時、チーム内のアイスブレイク etc.. チームの課題管理 コンテンツ 概要・ポイント ▶フォーマット 「課題を管理し、改善・再発を防ぎたい」 ▶課題管理表 プロジェクトで発生するさまざまな課題を一覧で整理できるフォーマット。課題は都度記録する場を設けないと、管理が難しく、改善が後回しになりがちです。“見える化”することで、課題の棚卸し・担当者の明確化・対応状況の把握がしやすくなります。 ▶活用シーン 課題発生時／定例会議での課題整理 etc.. メンバー育成 コンテンツ 概要・ポイント ▶解説動画 ▶フォーマット 「メンバーのスキル習熟度を把握したい」 ▶習熟度マップ メンバー1人ひとりのスキルや経験を見える化し、育成や業務アサインに役立てられるフォーマット。感覚や印象に頼るのではなく、客観的な情報をもとに戦略的な育成・配置判断ができるようになります。 ▶活用シーン 来期戦略検討時／配置見直し時／新メンバー参画時（OJT担当決め）etc.. 今回ご紹介したもの以外にも、COROPS WEBにはチーム運営に役立つフォーマットがたくさん揃っています！ 「こんな時に使える資料が欲しかった…！」がきっと見つかるはず。ぜひ、他のフォーマットもチェックしてみてください！ ▶▶業務で使えるフォーマット一覧📚 参考資料 ▶▶新任リーダー向けおすすめコンテンツ特集🔰

チーム立ち上げ時にやること7選｜体制づくりから運営準備まで

新しいチームを立ち上げるときは、目標だけでなく、役割分担や業務の進め方、情報共有のルールまで整理することが大切です。 本記事では、チームがスムーズに動き始めるために、最初に決めておきたい7項目と役立つコンテンツを紹介します。 目次 チームの活動目的と目標を決める 必要な人数と役割を整理する 業務とスケジュールを可視化する 業務フローとルールを整える コミュニケーション方法を決める メンバーの育成・受け入れを準備する リスクと緊急時の対応を確認する 1. チームの活動目的と目標を決める 「何のためのチームか」「何を達成するか」をメンバーで共有します。 確認するポイント チームの目的やミッションが明確になっているか 達成すべき目標が具体的になっているか メンバー全員が目的と目標を理解しているか 目標の達成状況を測る基準が決まっているか 役立つコンテンツ 記事 | ミッションの策定方法 動画｜らくらく計画フォーマット 記事 | 目標を設定するコツ 2. 必要な人数と役割を整理する 担当範囲や意思決定者を明確にし、業務の抜け漏れや重複を防ぎます。 確認するポイント 必要な人数とスキルを整理しているか 各メンバーの役割や担当範囲が明確になっているか 意思決定者や最終責任者が決まっているか 業務の抜け漏れや担当の重複がないか 役立つコンテンツ 記事｜体制に必要な人数算出方法 記事｜体制図と役割表の整備で業務の見える化を促進 動画｜らくらく体制図フォーマット ファイル｜体制図 3. 業務とスケジュールを可視化する やるべきことを洗い出し、担当者・期限・実施順序を決めます。 確認するポイント 必要な業務やタスクを洗い出しているか 各タスクの担当者と期限が決まっているか タスクの優先順位や実施順序が明確になっているか 重要な節目や完了条件が設定されているか 役立つコンテンツ ファイル｜業務一覧WBS ファイル｜マスタースケジュール 動画｜らくらくタスク管理表 4. 業務フローとルールを整える 業務の開始から完了までを可視化し、判断基準や手順をそろえます。 確認するポイント 業務の開始から完了までの流れが見えるか 誰が・いつ・何を行うかが明確になっているか 承認や確認が必要な箇所が決まっているか 手順や判断基準をメンバーが確認できる状態か 役立つコンテンツ 記事｜業務フロー図作成のステップと注意点 動画｜ワークフロー解説＆フォーマット ファイル｜業務フロー 5. コミュニケーション方法を決める 会議の頻度、情報共有の場所、相談・報告の方法を決めます。 確認するポイント 定例会の目的・頻度・参加者が決まっているか 情報を保管・共有する場所が統一されているか 相談・報告・連絡の方法が決まっているか 緊急時の連絡手段や連絡先が共有されているか 役立つコンテンツ 記事｜コミュニケーションの仕組み化 動画｜らくらくコミュニケーションプランフォーマット ファイル｜コミュニケーションプラン 6. メンバーの育成・受け入れを準備する 必要なスキルを整理し、OJTの担当者や育成スケジュールを決めます。 確認するポイント 業務に必要な知識やスキルを整理しているか OJT担当者や質問・相談先が決まっているか 育成の目標とスケジュールが設定されているか マニュアルや参考資料を確認できる状態か 役立つコンテンツ 記事 | 新しいメンバーを受け入れるチーム必見 ～チェックしておきたいコンテンツ6選～ 動画｜らくらくOJT計画フォーマット ファイル｜OJT計画 動画｜らくらく習熟度マップ 【特集記事】育成初心者日記「業務を教える」「人を育てる」の違いって何？ 7. リスクと緊急時の対応を確認する 起こりそうな問題と対応方法を事前に共有しておきます。 確認するポイント 想定されるリスクを洗い出しているか リスク発生時の対応方法と担当者が決まっているか 緊急時の報告・連絡ルートが共有されているか リスクを定期的に確認・更新するタイミングが決まっているか 役立つコンテンツ 記事 | リスクを洗い出し管理する方法 ファイル｜リスク管理表 ファイル｜緊急対応フロー おわりに チーム立ち上げでは、最初から完璧を目指す必要はありません。 まずは体制図・計画・コミュニケーションプランを作成し、チームで話し合いながら更新していくのがおすすめです。

事例で終わらせない！“使われるナレッジ”の設計と運用法

チームが継続的に成長していくためには、過去の経験から得た学びを蓄積し、 そのナレッジを再現・応用できる形で活用することが欠かせません。 この記事では、ナレッジの定義と整理方法、蓄積しやすい仕組みづくり、 そして活用するためのナレッジ設計ポイントについて解説します。 目次 ナレッジとは何か？ ナレッジ蓄積の意義 活用されるナレッジを設計する ナレッジ蓄積の手順 ナレッジを蓄積しやすい仕組みづくり まとめ関連資料 1. ナレッジとは何か？ まずは「事例」「ナレッジ」「ノウハウ」の違いを紹介します。 用語 意味 例 事例 具体的な経験 顧客に刺さった提案資料 ナレッジ 経験から汎用化された知識、学び 提案資料の構成を整理し、汎用フォーマットを作成 ノウハウ ナレッジを実践するためのコツ 必要なインプットや整理の手順、活用の工夫 ナレッジは、「事例を抽象化し、他の場面でも活用できる形」を指しますが、 よくある失敗は、共有だけで満足してしまい、そこから得た学びを実際に活用するまでに至らないことです。 2. ナレッジ蓄積の意義 ナレッジの蓄積は、未来に向けた活動です。 同じ失敗を繰り返さない 成功事例を再現する 「過去の経験が活かされている」実感をやりがいにつなげる ナレッジをまとめるコツ 端的に書く 目的と背景（なぜこのナレッジが必要か）、結論、手順、ポイントを明確に ※背景が伝わっていないと活用されない可能性があります。 細かいニュアンスが大切な事柄は、必要に応じて口頭で共有しましょう。 抽象と具体を両方書く 概要（抽象）＋サンプル文や画面キャプチャ（具体例） 再現性・検索性を意識 他の人が実行できる粒度、タグ分類する 3. 活用されるナレッジを設計する ナレッジは、「誰が・どんな場面で・どんな目的で使うか」によって、 必要とされる情報が大きく異なります。 ナレッジを設計する際には、対象となるメンバーの活用シーンを具体的に想像し、 どんな情報が役立つかを事前に整理しておくことが大切です。 メンバー別のニーズ例 このように、メンバーの立場や役割によって「知りたいこと」や「困ること」は変化します。 「ベテランにとっては当たり前のこと」が「新任メンバーにとっては貴重な情報」であるように、 求めるナレッジは受け手によって変わります。 だからこそ、チーム内で「どんな情報が欲しいか」「どんな場面で困っているか」を意見交換しながら、 ナレッジを蓄積・更新していくことが、実際に活用されるナレッジづくりにつながります。 4. ナレッジ蓄積の手順 ナレッジを効果的に活用するためには、日々の経験を記録し、振り返り、共有する一連のプロセスを確立することが大切です。 以下の手順を参考に、チーム全体で実践できる形を整えましょう。 Step 日々の経験や気付きを記録するメモで、業務中の「うまくいった」「失敗した」「ひやりハッととした」などを記録する習慣をつけましょう。 チームで共有し、確認する個人の気づきをチームの学びに昇華させることで、ナレッジの価値が高まります。 関連ドキュメントに反映する業務フロー図や手順書、ステークホルダー一覧などに反映し、再利用可能な形に整えます。 5. ナレッジを蓄積しやすい仕組みづくり ナレッジ共有は、日々の業務の中ではどうしても後回しになりがちです。 「忙しいから後でまとめよう」「時間ができたら共有しよう」といった意識では、 せっかくの気付きや学びが埋もれてしまいます。 だからこそ、ナレッジを“業務の一部”として仕組み化することが重要です。 振り返りや共有のタイミングをあらかじめ業務フローに組み込むことで、 自然とナレッジが蓄積され、チーム全体の学習サイクルが回り始めます。 仕組み化するための4つの工夫 工夫の例 週次ミーティングに「成功/失敗事例の共有」のアジェンダを入れる 業務後にYWT（やったこと・わかったこと・次やること）を残す ナレッジ担当を設ける 個人目標に「ナレッジ還元」を含める →メンバーの意識も高まり、チーム全体での知見の共有が活性化されます。 仕組み化の難易度に応じて段階的に取り入れることで、無理なくナレッジ文化を育てていくことができます。 まとめ ナレッジは、蓄積・活用・共有のサイクルを回すことで、チームの成長と生産性向上に直結します。 まずはメモを残すことから始め、共有・反映・フィードバックを通じて、活用されるナレッジへと育てていきましょう。 関連資料 ▶▶【📅資料】ナレッジ管理表.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】ナレッジ整理をする方法 はこちら

体制に必要な人数算出方法

目次 必要工数の算出方法 稼働率の重要性 理想的な稼働率と組織の成長 関連資料 1. 必要工数の算出方法 業務一覧やWBSを基に必要工数を把握していきます。 基本的な算出方法例は以下となります。 定期的に繰り返される業務の人員数の算出例 ※累積したデータに基づき繁閑を加味して算出する。 実工数・・400h/月(定常業務：300h/月 + 非定常業務：100/h) →1名あたり労働時間を160h/月とした場合 2.5人月の工数が必要 →必要人員数は3名と算出する また、改善を行っていくためには改善のための時間を予め確保しておく必要があります。 2. 稼働率の重要性 そこで重要となる考え方が稼働率です。 稼働率の計算例 定常業務(サービスの提供のために常に発生する業務)+非定常業務(サービスの提供のために必要だが不定期で発生する業務)を月の総労働時間で割ったもの ※1(定常業務+非定常業務)÷月の総労働時間 例えば1人の月の総労働時間(※1)を160時間とし、 その人が行う定常業務が100時間、非定常業務が36時間だった場合は稼働率は85%という風に計算します。 残りの15%、24時間が改善や自己研鑽に使える時間、ということになります。 この稼働率が、改善し続ける組織体制を創るうえで最も重要です。 3. 理想的な稼働率と組織の成長 ではどの程度が理想か？それは、先の例にも挙げた85%です。 まず、稼働率とはチームがどの程度余裕があるのか？ということを図る指標ですから、 当然100に近づいていけばいくほどに余裕がない、忙しい状態となります。 それだと当然チームは疲弊していきます。 これまでチームのコンディションが悪化してきたチームの多くは稼働率が98%を超えていました。 こうなってくるともはや改善をする等という余裕はなくなり、衰退していく一方になります。 常に15％程度の余力を持っておくことが、業務を改善し組織が成長する上で重要です。 では余裕がたくさんあればいいのか？というと決してそんなことはありません。 稼働率が70%を切っているようなチームは「人」が成長しません。 そのチームでは良くても、他に行くと通用しないことが多いのです。 何故か？簡単に言えば稼働率が70%を切るような状態はヒマだと言えます。 そのため、頑張って改善する必要すらないのです。 こうなると組織も人も成長しなくなります。 ですので、15%の余力を持ち改善を進める、 改善が進み更に余力が生まれたところで新たなチャレンジをしていく、 このサイクルを常に継続することがサービスの付加価値を上げる上でも、組織と人の成長の上でも重要です。 4. 関連資料 ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら

議事録作成のコツ

〈目次〉 議事録作成のポイント 議事録を展開する時の確認事項 関連資料 1. 議事録作成のポイント 会議を円滑に進め、次のアクションに向けて生産性を高めるには、 分かりやすい議事録の作成が必要です。 記載時のポイントと、要約ができているかどうかを意識しましょう。 記載時のポイント 主語を明確にすること 指示代名詞(これ、あれ、それ等)は使用せず、〇〇システムなど、固有名詞を使うこと 口語体は、文語体に修正をすること 口語体の例：〇〇を検討しましょう 文語体の例：〇〇の検討を実施 略語は、正式名称へ修正すること 例：略語 MGR/LDR → 正式名称 マネージャー/リーダー 要約のポイント 結論が分かるように、要約すること 誰が・誰に・いつまでに・何を・どうするのかを記載する 決議事項、宿題を明確にする Point 会議中にメモを取る ミーティングでの決議したいことを予め把握しておくと、内容をある程度想定でき議事録も取りやすくなります。 最初は、すべてメモを取るのは難しいので、内容を理解しながらキーワードを残すことを意識しましょう。 議事録フォーマットの例 議事録は以下の型を参考に作成ください。 件名 〇〇案件の△△に向けたお打ち合わせ 日時 20yy年 mm月 dd日 場所 〇〇オフィス 出席者 〇〇社〇〇様 〇〇 〇〇 目的・ゴール 何のための会議かを記載 この会議のゴールを記載 アジェンダ １ スケジュール・進捗の確認 ２ 課題の再確認 ３ 〇〇に向けたディスカッション ※以下は、ミーティング終了後に記入する サマリ 何を話したのか、第三者が見ても理解できるよう簡潔に記載する 決定事項 決まったことを箇条書きで記入 持ち帰り事項 宿題及びご依頼事項を含め、誰がいつまでにやるのかを記載する 2. 議事録を展開する時の確認事項 議事録の展開先について、事前に確認をしておきましょう。 ミーティング参加者内のみに展開する場合備忘録の役目が強く、要約/ToDoがしっかり書かれているとよいです。 ミーティング参加者を含む多くの関係者に展開する場合 要約/ToDoが書かれているだけでなく、結論に至った経緯も重要です。 例えば管理者 ミーティングの内容をチーム全体へ展開する際は、結論だけでなく議論の経緯も重要です。大切なことは要約をしっかりと書くことですが、展開する方々の知りたい情報に合わせるようにしましょう。 3. 関連資料 ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら ▶▶【📅ファイル】議事録のダウンロード はこちら

用語集

COROPS本に記載の用語一覧を以下に示します。 目次 あ行 か行 さ行 た行 は行 ま行 ら行 A～N O～Z 用語 説明 あ アサイン 割り当てること。割り振ること。「業務を担当者に”アサイン”する」、「担当者に担当業務を”アサイン”する」のように用いる。 アーカイブ 類似した情報類を一纏めにして保存することで、必要な時に取り出しやすくする用途で使われる。 う 売上 企業が製品や商品、あるいはサービスを販売、提供した対価として顧客から受け取った代金のこと。 運営 団体などの機能を発揮させることができるように、組織をまとめて動かしていくこと。 え エスカレーション 業務上の不明点や判断しかねる項目、状況等について、エスカレーションポイントまたは他の専門家に、その解決を目的として対応方法の指南を依頼すること、または対応そのものを引継ぎ、処理を依頼すること。 エンドユーザー サービスの最終的(直接的)な利用者や消費者のこと。別項目「顧客」とは区別される概念だが、接客業など顧客とエンドユーザーが同一な場合もある。 お オリエンテーション 新しい環境などに人を順応させるための教育。特に学校や会社などで新しく入った者に対し、組織の仕組み/ルール、学習や仕事の進め方などについて説明すること。 か 乖離(かいり) 本来は密接に関係しているか、またはそう在るべき2つの存在、事象、概念、数値が、離れ離れになっていること。 課題 問題を解決するためにすべきこと。一般的に「問題」と「課題」を比較した場合、「問題」とは解決すべき事柄そのもの、一方「課題」とはその「問題」を解決するために取り組む事柄を指す。 き 基幹システム 業務の根幹必要不可欠な処理を行うシステムのこと。 け 決裁者 物事を判断、決定する権限を有する人物、または主に購買に関する最終判断権限を有する人物のこと。なお権限は部長、本部長、役員などいった役職と紐づく事が多い。 こ 構築 「業務構築」参照。 顧客 直接的な価値提供先のこと。間接部門。 コミットメント 英語Commitmentからきた言葉で、「約束」、「誓約」、「かかわりあうこと」の意から、「責任をもって関わること」を指す。 コンプライアンス 企業が経営、活動を行う上で法令や各種規則などの基本的なルール、さらには社会的規範などを守ること。 さ サービスレベル 顧客に提供するサービスの品質のこと。満足度調査とは異なる。 し 証跡(しょうせき) 後々の証拠となるような痕跡のこと。エビデンスとも呼ぶ。 冗長化(じょうちょうか) 一般的には、万が一に備え、代替用の設備を用意しておき、故障や障害が発生した場合にサービスを継続的に提供できるようにすること。本書では、ある業務を遂行できる要員を複数保有することで、突発休などの不測の事態下においても通常と同一品質のサービスを提供し続けられる体制を確保することを指す。 す スキル 技能や能力のこと。 スコープ 対象となる範囲、領域のこと。本書では業務範囲や作業範囲のことを指す。 そ 属人化 ある業務が特定の個人に「属して」おり、その人でなければ業務を遂行できない状態であること。 た 担保 債務(義務)の履行を確実化すること。 ち チェックリスト あらかじめ定められた業務プロセスと実際の作業結果を照合し、抜け漏れを防止するためのリスト。作業の証跡にもなる。 て 手順書 業務の詳細手順が記載された文書。ワークフローに記載された詳細業務の手順を1段階毎に記載したもの。 と トレードオフスライダー QCDS(品質・予算・時間・スコープ)の4つから優先度をつける考え方のこと。 は 繁閑 忙しいことと暇なこと。繁忙と閑暇。 ひ ヒヤリハット 重大な災害や事故には至らないものの、直結してもおかしくない一歩手前の事例の認知のこと。「ヒヤリ」「ハッ」とした経験のこと。 ふ ファシリティ システム、PC、オフィスなど施設や設備や物的資源のこと。 フィードバック 実施した業務に関する結果や評価を、単なる事実としてだけでなく、今後の改善・向上に繋がるような情報やアドバイスを付与して伝えること。 フレームワーク 経営戦略や業務改善、問題解決などに役立つ分析ツールや思考の枠組みのこと。 プロセス 手順、過程、経過のこと。 へ 平準化 元の意味「量や程度を平らにならす」から、本書ではプロジェクト各人のスキルや知識レベルや業務量を一定のレベルに揃え、保つこと。 ベストプラクティス 最も効果的、効率的な実践の方法、または最優良の事例のこと。 ほ 方針 目指す方向。物事や計画を実行する上の、おおよその方向。 ボトルネック ビン(ボトル)のクビ(ネック)の部分が他の部分に比して急激に細くなっていることにより、能力や容量などを規定してしまう部分のこと。転じて、生産工程や作業プロセスにおいて最も手間や時間を要したり、品質が悪かったりする箇所を指す。 ま マイルストーン Milestone、鉄道、道路等に置かれる、起点からの距離をマイルで表した距離標識の一つ。転じてプロジェクトマネジメントにおいては、プロジェクト遂行の過程で目標となる特別なチェックポイント(イベントや締切等)のこと。マイルストーンを基準にプロジェクトの進捗をモニタリングし、必要に応じて工程を見直しながらプロジェクトを進める。 マトリクス 行列のこと。縦軸と横軸に要素を配置し、それぞれの要素に該当する要素を配する(した)表組み。 マニュアル 個々の業務が期待する水準で遂行されるように具体的な実施事項、手順、要求水準(期待レベル)、ポイント、コツを記述して、業務遂行者の自学習、上長がOJTをするときの基本となりうる文書。 満足度調査 顧客がサービスに満足しているかどうかを測る調査のこと。調査結果は改善活動や品質向上のためのインプットにする。 み ミッション “任務や使命”のこと。組織や組織のメンバーの存在する理由、役割。本書では「誰にどのような価値を提供するのか、そのために何をするのか」を定義したもの。 め 明確化 はっきりしていて間違いのない状態にすること。 明文化 ある内容を文章に明確に書き表すこと。 も 問題 あるべき姿と現状のギャップのこと。トラブルを引き起こしている原因を指す。一般的に「問題」と「課題」を比較した場合、「問題」とは解決すべき事柄そのもの、一方「課題」とはその「問題」を解決するために取り組む事柄を指す。 モチベーション 動機のこと。 り リスク管理 将来に発生する可能性のあるリスクを洗い出し、対応方法を検討すること。 リソース 資源の意。目的を達するために役立つ、あるいは必要となる要素。CPUの処理速度やメモリ容量、ハードディスクの容量や要員などもリソースと捉えることができる。 粒度(りゅうど) 土、粉末などを構成する粒子の大きさの度合い。本書では構築における整備度合いやマニュアルの記述などの粗さ、あるいは細かさを指す。 れ レビュー 批評や検証を行う作業のこと。上位者が下位者の作成した成果物を確認し、修正指示や承認を与える作業のことをこう呼ぶ場合が多い。 わ ワークフロー 全体の業務の流れを表したもの。フローチャート図で表すことが一般的。業務フローと同意。 B BtoC Business to Cunsumerの略で、企業(Business)が一般消費者(Consumer)を対象に行うビジネス形態のこと。 BtoBtoC 企業(Business)が、1つの企業(Business)を経由して、消費者(Consumer)へ商品やサービスを提供するビジネス形態のこと。 E ECRS イーシアールエス、イクルスと読む。業務改善を実視する上での、順番と視点を示したもの。Eliminate(排除)、Combine(結合)、Rearrange(入れ替えと代替)、Simplify(簡素化)の英語の頭文字をつなげている。 ENCRS 一般にいわれている ECRS 手法とその全行程に並列で改善効果を最大化させるために必要となる N(Negotiation：交渉)を加えた COROPS 独自の改善の考え方。 F FAQ Frequently Asked Questions(日本語では「よくある質問」とされることが多い)の略語。比較的頻繁に尋ねられる質問をその回答とともにまとめたもの。新人の育成やコールセンターでの対応などに活用される。 G GMT 振り返り手法の1つ。Good、More、Try という振り返りを行うときの視点の頭文字をとったもの。 I ITIL Information Technology Infrastructure Libraryの略称。ITサービス管理/運用規則に関するベストプラクティスを調和的かつ包括的にまとめた一連の書籍群のこと。ITサービス管理を行う上での業務プロセスとその手法を体系的に標準化したもので、事実上の世界標準。ITサービス運用に関する社内規則や手順などの設定/見直しを行う際のガイドラインとして活用される。 ITSMS(ISO/IEC 20000) IT Service Management Systemの略称。ITサービスマネジメントに関する国際規格。ITサービスのサービスプロバイダ(企業内のIT部門を含む)が、顧客の求める品質レベルのITサービスを安定的に供給する仕組みを確立し、その有効性を継続的に維持/改善するために必要となる運用オペレーションの要求事項を規定している。内容はITILとほぼ同様だが、ITILが単にライブラリ(参考集)として編纂されているのに対して、ITSMS(ISO/IEC 20000)は顧客の要求にサービス品質を適合させるためのマネジメントシステムとして構成されている。 K KGI Key Goal Indicatorの略称。日本語では「重要目標達成指標」。企業目標やビジネス戦略を実現するために設定したモニタリングする指標の1つで、何をもって成果とするかを定量的に定めたもの。業務プロセスにおける目標(ゴール)と、それが達成されたか否かを評価するための評価基準である。その中間指標としてKPI(重要業績評価指標)と対で利用されることが多い。 KPI Key Performance Indicatorの略称。日本語では「重要業績評価指標」。企業目標やビジネス戦略を実現するために設定した具体的な業務プロセスをモニタリングするために設定される指標の中で、特に重要な(キーとなる)ものを指す。KGIがプロセスの目標(ゴール)として達成したか否かを定量的に表すのに対し、KPIはプロセスの実施状況を計測するために、実行の度合い(パフォーマンス)を定量的に示すもの。KGI達成に向かってプロセスが適切に実施されているかどうかを計測する指標がKPI。 O OJT On the Job Trainingの略称。実務経験を積みながら、業務上必要とされる知識や技術を身につけるトレーニング方法を指す。座学等で業務に関する一定の知識を得た後、より実践に近い形で仕事の仕方を学ぶために用いられることが多い。 P PDCAサイクル 計画(Plan)、実行(Do)、評価(Check)、改善(Act)のプロセスを順に実施し、最後の改善を次の計画に結び付け、品質の維持/改善/向上などを行うマネジメント手法のこと。 V VOC Voice of Customerの略称。顧客の声を指す。 W WBS Work Breakdown Structureの略称。プロジェクトマネジメントで計画を立てる際に用いられる手法の一つで、プロジェクト全体を細かい作業に分割した一覧表。 “作業分割構成図”“作業分解図”などとも呼ばれる。

成長を促すアサインの仕方とフォローの仕組み

人材育成において、70%は「経験」からの学びが成長に影響すると言われています。 特に、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、少し高いハードルに挑戦する 「チャレンジングなアサイン」は、成長を加速させる大きな機会です。 この機会を通じて、メンバーは新たなスキルや視点、自己効力感を獲得し、 その結果、チーム全体の価値向上にもつながります。 この記事では、チャレンジングなアサインの定義とその具体例を紹介した上で、 それを成功させるための「配属」と「フォロー」のポイント、さらにそれを支えるチーム体制設計について解説します。 目次 チャレンジングなアサインとは？ アサインを行う際の配属のポイント アサインを行う際、管理者のフォローポイント チーム体制の作り方 まとめ 関連資料 1. チャレンジングなアサインとは？ チャレンジングなアサインとは、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、 少し高いハードルに挑戦する機会を与えることです。 これにより、メンバーは新たなスキルや知識を獲得し、成長することができます。 例 初めての顧客対応やプレゼンテーション 新規プロジェクトの立ち上げやリーダー役 他部署との連携業務や外部との交渉 業務改善や仕組みづくりなど、抽象度の高い課題への取り組み アサインの効果 チャレンジングな経験は、個人の成長を促すだけでなく、以下のような効果をもたらします。 自己効力感の向上：挑戦を達成することで、自信を得ることができる。 チーム全体のパフォーマンス向上：個々の成長がチームの価値を底上げする。 新しい視点や能力の獲得：未経験領域への挑戦が、新しい視点を生み出す。 注意点 チャレンジングと無理の違い 「チャレンジング」であることが「無理をさせること」とイコールではありません。 適切な配属やフォローがなければ、メンバーが過剰なストレスを抱えたり、挫折してしまうリスクがあります。 チャレンジングなアサインを成功させるためには、「成長機会」と「心理的安全性」の両方を意識することが重要です。 2. アサインを行う際の配属のポイント チャレンジングなアサインを成功させるためには、適切な配属が重要です。 メンバーの成長と業務成果を両立させるために、以下の要点を押さえることが必要です。 ①ゴール着地のイメージを持つ 配属元が「完了状態」を明確に描けていない場合、アサインは失敗しやすくなります。 着地イメージがないままの配属は“無茶振り”となり、適切な人選やフォローが困難になります。 ②志向性とのマッチング メンバーの志向性とアサイン内容が一致しているかを確認しましょう。 完全一致でなくても、チャレンジによって得られる成長やスキルを具体的に伝えることで、 納得感を高めることができます。 志向性と異なる場合は、正直に理由を説明し、合意形成を図ることが大切です。 3. アサインを行う際、管理者のフォローポイント 未経験の業務やチャレンジングなアサインでは、メンバーが安心して取り組めるようなフォロー体制が欠かせません。 心理的安全性を保ちながら成果を最大化するために、以下のポイントを意識しましょう。 ①丸投げしない 未経験領域では仮説の精度が粗く、軌道修正が頻発します。 心理的安全性を保つために、定期的な相談時間（例：15分/日、1時間/週）を事前に設定しましょう。 ②細かいチェックをしすぎない 細部まで過干渉してしまうと「任せられたはずでは？」という不信感につながります。 管理者はP/L（損益計算書）や稼働管理表、タスク一覧などを活用し、状況を可視化することで、報告・相談の効率を高め、メンバーに任せられるようにしましょう。 ③相談の基準を明確にする チャレンジングな業務では、相談のタイミングが分かりづらくなります。 「30分考えても糸口が見えない場合は相談する」など、時間を基準にしたトリガーを設定することで、 メンバーに心理的負担を与えずにスピード感を保ちながら前進できます。 4. チーム体制の作り方 チャレンジングなアサインを行う場合、業務量の偏りや負担が大きくなると、チーム全体のパフォーマンスが低下しかねません。 これを防ぐために、以下のポイントを意識した体制設計を行いましょう。 ①常に余力を持つ 業務量に対してギリギリの人員配置は、残業の常態化や改善余力の欠如を招きます。 業務改善・自己研鑽・緊急対応のバッファを含めた余力設計が重要です。 ②マネジメント工数を確保する 管理者がプレイングに偏ると、メンバーの育成や状況把握が疎かになります。 一時的な対応であっても、根本的な体制見直しの計画をステークホルダーと共有しておきましょう。 ③チーム内の協力体制をつくる 効果的な協力体制を築くためには、メンバー同士が状況を共有しやすい環境を整えることが大切です。 共有された情報を活用し、チーム全体で支援し合える仕組みを作ることで、相乗効果を最大化することが可能です。 Point メンバーのミッション・進捗・工数負荷・困りごとを共有する 状況が分かれば、自然とフォローし合える関係が生まれる チームは単なる労働力の総和ではなく、相乗効果を生む場である 5. まとめ チャレンジングなアサインは、メンバーの成長とチームの価値向上に直結します。 その成功には、配属の設計、フォローの仕組み、そして無理なく支える体制づくりが不可欠です。 チーム全体で支え合いながら、挑戦を成長につなげる環境を整えていきましょう。 6. 関連資料 ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】人事要件の設定、見直し はこちら

体制図と役割表の整備で業務の見える化を促進

目次 体制図と役割表の目的 役割表の設計と冗長化 体制図の活用と共有 関連資料 1. 体制図と役割表の目的 業務一覧やWBSを基に、体制全体の体制図や、担当ごとの役割内容を明確にした役割表を整備していきます。 体制図や役割表はチーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となり、チーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくする事を目的として作成していきます。 2. 役割表の設計と冗長化 チーム内で誰がどんな役割を担っているか、という全体の体制を明らかにして共有します。チーム内での担当や責任範囲がどのように設計されているかを把握することで、チームメンバーが見通しよく動けるとともに、何かあった際に誰が担当すべきかを見落とすリスクを減らすことができます。そしてこれは、互いが協力しあえる環境づくりにおいて大切です。 また、体制づくりにおいては、業務の冗長化を行うことが有用です。 具体的には、一つ一つの業務に対して「メイン担当とサブ担当」を設け、その業務に対して最低限２人が知っている状態をつくる、ということです。 このことで、何かあった際にもサブ担当がフォローすることができ、また、一人で閉じた世界にならず互いに知恵を出し合うことで、業務をより良くすることにもつながります。 役割表を作成するときは、業務一覧やWBSを基にして、担当や役割を割り振ります。 3. 体制図の活用と共有 体制図は、チーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となります。つまりはチーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくすることが目的です。また役割表に「メイン担当」「サブ担当」の表記を設けることにより、休暇取得時に誰がバックアップするのかが予め明確になり、「メイン担当」しかいないことが分かれば、リスク回避のためサブ担当を育成する必要性が明らかとなり、育成期間中の協力が得やすくなります。 最後に、作成した体制図と役割表は必ずチームメンバー全員に共有しましょう。 これによって少なくとも隣のメンバーが何の業務をしているか分からない、ということは無くなります。 互いの仕事の状態を見える化することは協力体制をつくる上で大切なことです。 体制図と役割表は管理者が管理するものではなく、チームメンバー全員で共有するものであると認識しておくと良いでしょう。 またこれらをメンバーに共有する際、体制の意図や役割配置の理由、背景等も併せて伝えることで、 各々の役割の納得感が上がることでチームメンバーそれぞれのモチベーション向上や、 意図や背景を理解していることによってより適切な相互協力に繋がります。 意図、背景の共有、これらを必ずセットで行った上で、 体制図、役割表はメンバーがいつでも確認できるようにしておきましょう。 4. 関連資料 ▶▶【📅ファイル】体制図 はこちら ▶▶【🎥解説動画】体制図フォーマット はこちら