相互理解を向上させるには？

   〈目次〉 相互理解の必要性 プロフィールシートの作成 キックオフミーティング・役割期待の共有 関連資料     1. 相互理解の必要性   一人ひとりではたらいている時よりも、より大きな成果を生み出すために、チームで協力関係を築いていきましょう。 協力関係を築くには、チームメンバー同士、お互いを知ることがとても大切です。   自分自身のこれまでの経験や持っているスキルを相互に伝えておくと、何か困った時にお互い手助けしやすくなります。 また、制約事項（家庭の事情で就業時間に制限がある など）を、チームメンバーに自身のことを知っておいてもらうことで、 安心して仕事に臨むことができます。   さらにはお互いの考え方や価値観などの内面的なことも知っておくと、 どんな時・誰に相談すれば良いか分かりやすくなり、仕事の連携もスムーズに行きやすくなります。   特にチーム発足時、あるいは新たなメンバーの加入時には、 互いのことを理解する絶好のチャンスです。都度以下のような機会を設けましょう。   プロフィールシートの作成 キックオフミーティングの実施・チームミーティングで役割期待の共有   この後の項目で1つずつ解説していきます。         2. プロフィールシートの作成   お互いを理解するために、まずは自己開示（自分の情報を伝えること）を行うことを心掛けましょう。 自分自身のパーソナリティを簡潔に相手へ伝えられる様に、プロフィートシートを作成して伝えるべき事を整理しておくと良いでしょう。   　Point　 　プロフィールシートは、志向性・スキル／経験・制約といった 　情報を整理し相手に伝えるだけでなく、   　少しプライベートな内容を記載することで話題のきっかけ作りとなり、　 　コミュニケーションを円滑になりやすいです。     　Point　 　プロフィールシートの作成は、自分自身の棚卸の効果もあるため、 　定期的に整理することで自分自身の変化に気付けるようになります。 　見直しした際に、キャリア志向性がアップデートした場合は 　チームメンバーに共有しましょう。       　Point　 　もう一歩踏み込んで仕事の価値観や、どんなことを言われると嫌か、何に感動するか などを 　伝えることで自己開示（自分を理解してもらう）に繋がります。 　例えば、自分がどんな時に「うれしい」または「不快」と感じることを伝え、あらかじめチームに知っておいていただくことも有効です。     ▼どんな時に「うれしい」「不快」と感じるかの例   　　　 　           3. キックオフミーティング・役割期待の共有   キックオフミーティングはチームの発足時や、期の変わり目に行いましょう。以下はキックオフのアジェンダの例です。   キックオフのアジェンダ例 チームの目標の共有 活動計画、体制などの共有 お互いを知るコンテンツ（自己紹介や相互理解のためのワーク等）     人は、自身に何が期待されているかを認識することで、やりがいをもって仕事に臨むことができます。 そのため、チームへの加入時、あるいは期の初めの役割の再設計時には、相手へ期待している内容をしっかりと伝えることが大切です。 また、役割を設定する際には、本人自身が何を望んでいるか、志向性を把握した上で極力それにマッチするよう検討しましょう。     　     　Point　 　チームの立ち上げ時や、新たなチームメンバーの参画時には、 　上司の方は必ずチームの目的・目標・課題背景を伝えた上で、 　「なぜこの役割を〇〇さんにお願いするのか」という 　相手に対しての役割期待を伝えるようにしてください。   　その際に、これまでに把握していた該当のメンバーの志向性と、 　今後依頼する役割がどのように関連してくるのか、 　つまり、この役割・経験が将来的に目指している仕事にどう繋がるか　を 　共有しましょう。 　 　そうすることでメンバーのモチベーションを高め、 　さらなる成果に繋がりやすくなります。     また、チームの発足時には、先述のような上司から部下の期待だけでなく、 相互理解した内容に基づいて、お互いに期待することも対話しておくと良いでしょう。   例　佐藤さんは、資料作成が得意だから困った時は助けて欲しい 　　鈴木さんは、システム関係が得意だからフィードバックをしてくれるとありがたい など 　　伝え合っておくのも良いでしょう。     　       　Tips　　　期待を伝えるコツ メンバーの意欲を高めるために、期待を伝える時は時間軸を意識しましょう。 ＜ポイント＞ 過去（メンバーが以前に話していたこと） 現在（直面している状況と、対象メンバーにお願いしている理由） 将来（メンバーにとって想定されるメリット） ＜例：具体的な伝え方＞ 「Aさんは以前、●●がやってみたいと言っていたよね。（過去）今このプロジェクトで▲▲に取り組んでもらいたい理由は、Aさんの強みである□□が活かせると思うからなんだ。（現在）この経験を通じて、●●に繋がるスキルがさらに磨けると思うよ。（将来）」             4. 関連資料     ▶▶【🎥解説動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら    

チームの個々のモチベーションを上げる手法について

モチベーション低下がみられる場合には、不満や不納得感を抱えていた、失敗等により自信を喪失したなどといった要因が考えられます。 どんなにチームが機能的な仕組みでも、チーム全体のモチベーションが低ければ良い成果は望めません。 モチベーション低下に気づいた時（チームメンバー間） 不満の解決策を一緒に考える、自信が早く回復するように声を掛ける、気に掛けるなど、 まずは自身のできる範囲で、早く手を差し伸べることが大切です。 モチベーションを上げる手法について（上長⇒部下） 上司から一方的な指示をした場合、チームメンバーは本当の意味で自発的、主体的には動きません。 定期的な1on1で管理者側は傾聴の姿勢を大切にし、 自分がどのような面談や会話をされたときにモチベーションがあがったかを想像しながら、 コーチングアプローチにより、内発的動機付けを行っていきましょう。

1on1の手法について

1on1は以下ポイントを留意の上、会話しましょう。 部下が普段相談したくても相談できなかった事や、個人的に抱えている悩み事を打ち明ける、目指している事を聞いてもらうなど 様々なテーマで話を出来る機会とすると良いでしょう。 ・定期的な時間を確保すること ・継続すること(常にある事が、部下への安心感や信頼感を与える) ・スタンスは部下のため 日々のやりとり以外で時間をとって話すことで、通常業務以外の観点で対話することは非常に重要です。 必要な情報やスタンスを事前に理解しておくことで双方にとって実りある時間とすることが可能です。 次に、1on1のミーティングでの好ましくない事例とその対策についてを考えます。 　1on1は職場コミュニケーションのための意義ある手段である一方、本来の機能や役割を失って、形だけ実施していることが散見されます。 　ここでは、1on1のアンチパターン（好ましくない事例）と対策案を紹介します。 　【パターンその1】会話が少ない1on1 　　何を話したらいいのかお互い分からず、ただ時が流れるのを待つのみ。しびれを切らした管理者が「なんか話すことない？」と無理やり話題を探る。 　　このようなことが何回か続いたときは、事前にテーマを決めて伝えて準備をしておきましょう。テーマとなる書籍やインターネットの記事などを事前に共有するのもよいでしょう。 　【パターンその2】管理者リサイタルな1on1 　　管理者がメンバーに一方的に説教をし持論を述べる、いわばリサイタル状態の1on1。 　　これが常態化すると、メンバーには心理的安全性が生まれにくく、自己開示しにくくなってしまいます。 　　このように片方の一方的な話に終始しがちになっているときは、相手の意見を引き出すための傾聴スキルや、物事を前に進めるためのファシリテーションスキルが足りていません。 　　人によっては問いかけをされてから、意見がまとまるまでに時間がかかる人もいます。 　　1on1ミーティングの時間内だけで相手の意見を無理に引き出そうとせず、初回の1on1ではテーマの設定や問いかけのみを行い、 　　相手の意見や答えを求めるのは翌週にするなど、無理にその場で結論や成果を出そうとしなくてもよい姿勢も必要です。 　【パターンその3】愚痴大会 　　ただ不平・不満を述べただけで終わってしまう、雑談や世間話だけで盛り上がる1on1。 　　たまには雑談だけの1on1も有意義ではあるものの、毎回雑談で終わってしまうのはあまり好ましくありません。 　　このようなことが何回か続く場合は、視点が固定化されて話を建設的に広げられていません。 　　一対一が基本であるものの、時にコミュニケーションを活性化するために、ファシリテーター役に加わってもらい、 　　新たな視点を投げ込んでもらい、進行を支援してもらうのも前向きな解決策です。

有意義な1on1のコツ

  〈目次〉    1on1の効果とポイント  1on1で気を付けるべき事例とその対策  関連資料   1. 1on1の効果とポイント   1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で行う対話の場のことです。 毎週または隔週に1度、30分程度が目安となります。   1on1で期待できる効果   コミュニケーション活性化・信頼関係の構築 部下の成長支援・促進 問題の早期発見・解決 業務の課題やモチベーション低下などの兆候を早期把握 エンゲージメントの向上   1on1を実施する際のポイント   定期的な時間を確保すること 継続すること(常にあることが、部下への安心感や信頼感を与える)  スタンスは部下のため（上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場とする）   1on1は、上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場にしましょう。 通常のミーティングや会議とは異なり、相手となる部下１人のためだけに確保された時間です。   そのため、部下側は多忙なことの多い上司へ普段相談したくても相談できなかったことや、 個人的に抱えている悩みを打ち明ける、自分が目指していることを聞いてもらう、知ってもらうなど様々なテーマで対話しましょう。       2. 1on1で気を付けるべき事例とその対策   1on1のミーティングでの好ましくない事例とその対策についてです。1on1は職場コミュニケーションのための意義ある手段である一方、本来の機能や役割を見失い、形だけ実施していることが散見されます。     　　       ここでは、1on1の好ましくない事例と対策案を紹介します。     【パターンその1】　　会話が少ない1on1 何を話したらいいのかお互い分からず、ただ時が流れるのを待つのみ。 しびれを切らした管理者が「なんか話すことない？」と無理やり話題を探る。 このようなことが何回か続いたときは、事前にテーマを決めて伝えて準備をしておきましょう。 テーマとなる書籍やインターネットの記事などを事前に共有するのもよいでしょう。   【パターンその2】　　管理者リサイタルな1on1 管理者がメンバーに一方的に説教をし持論を述べる、いわばリサイタル状態の1on1。これが常態化すると、メンバーには心理的安全性が生まれにくく、自己開示しにくくなってしまいます。このように一方的な話に終始しているときは、相手の意見を引き出すための傾聴スキルや、 物事を前に進めるためのファシリテーションスキルが足りていません。 人によっては問いかけをされてから、意見がまとまるまでに時間がかかる人もいます。 1on1ミーティングの時間内だけで相手の意見を無理に引き出そうとせず、初回の1on1ではテーマの設定や問いかけのみを行い、相手の意見や答えを求めるのは翌週にするなど、無理にその場で結論や成果を出そうとしない姿勢も必要です。   【パターンその3】　　愚痴大会 ただ不平・不満を述べただけで終わってしまう、雑談や世間話だけで盛り上がる1on1。たまには雑談だけの1on1も有意義ではあるものの、毎回雑談で終わってしまうのはあまり好ましくありません。このようなことが何回か続く場合は、視点が固定化されて話を建設的に広げられていません。    一対一が基本であるものの、時にコミュニケーションを活性化するために、ファシリテーター役に加わってもらい、新たな視点を投げ込んでもらい、進行を支援してもらうのも前向きな解決策です。       3. 関連資料 ▶▶【📅フォーマット】面談スケジュール.xlsx はこちら   ▶▶【📅資料】メンバーコミュニケーション(1on1)の質の向上.pptx はこちら