テレワーク下でのコミュニケーション強化

  テレワーク下では、リアルでのコミュニケーションと比較すると、頻度は下がります。 チーム内での周囲とのメンバーとの関係性がある場合は、業務上での相談がまだ出来ますが、そういった関係性が出来ていないと、相談がしにくくなります。 関係性を築いていくには、雑談は重要ですが、テレワーク下では、雑談は意図的にすることが大切です。 いくつか事例を紹介しますので、自分のチームに合うものを取り入れ、チーム内の関係性を高めていきましょう。   日中の業務時間帯に突然雑談をし始めても、相手側は仕事に集中していて邪魔されることを嫌がる場合があります。 更にテレワークでは相手が何をしているのか、状況も見えづらいです。   気軽に雑談が出来るようには、定期的な時間枠を設けて自然とそういった会話を行えるようにしておくことが大切です。 集まりやすい時間帯は、業務スタート時、ランチ時、夕方など、業務が始まる前や後などが候補となります。 特に、業務スタート前は、相手のコンディションなどを察知出来る機会にもなり、業務調整等を行う1つの判断材料にもなりますので、お勧めです。 枠を設けられない場合は、例えばチームMTGの冒頭5分は、必ず雑談するルールを決めて運用するのもよいです。   他のやり方としては、チームで意見交換をした上で仕組み化すべきですが、気軽にすぐにコミュニケーションを取れるように、zoomやteamsなど、オンライン通話を常時接続にするというやり方もあります。 常時接続は、雑談だけでなく、業務中のコミュニケーションを円滑にします。すぐに声を掛けられる環境があると、相談する側のハードルが下がり、問題解決もスムーズに進みます。   最後に、オンライン上での仕組み以外でのやり方ですが、リアルタイムで定期的にコミュニケーションが取れる機会を設けることも検討してみ下さい。 実際に顔を見ながらコミュニケーションを取る場合は、情報量が全く違うことに改めて気づかされます。テレワークが中心になっている場合は、週や月に1度など、状況に合わせて検討してみてください。

相互理解を向上させるには？

  目次 相互理解の必要性 プロフィールシートの作成 キックオフミーティング・役割期待の共有 関連資料     1. 相互理解の必要性   一人ひとりではたらいている時よりも、より大きな成果を生み出すために、チームで協力関係を築いていきましょう。 協力関係を築くには、チームメンバー同士、お互いを知ることがとても大切です。   自分自身のこれまでの経験や持っているスキルを相互に伝えておくと、何か困った時にお互い手助けしやすくなります。 また、制約事項（家庭の事情で就業時間に制限がある など）を、チームメンバーに自身のことを知っておいてもらうことで、 安心して仕事に臨むことができます。   さらにはお互いの考え方や価値観などの内面的なことも知っておくと、 どんな時・誰に相談すれば良いか分かりやすくなり、仕事の連携もスムーズに行きやすくなります。   特にチーム発足時、あるいは新たなメンバーの加入時には、 互いのことを理解する絶好のチャンスです。都度以下のような機会を設けましょう。 プロフィールシートの作成 キックオフミーティングの実施・チームミーティングで役割期待の共有   この後の項目で1つずつ解説していきます。     2. プロフィールシートの作成   お互いを理解するために、まずは自己開示（自分の情報を伝えること）を行うことを心掛けましょう。 自分自身のパーソナリティを簡潔に相手へ伝えられる様に、プロフィートシートを作成して伝えるべき事を整理しておくと良いでしょう。     Point プロフィールシートは、志向性・スキル／経験・制約といった情報を整理し相手に伝えるだけでなく、 少しプライベートな内容を記載することで話題のきっかけ作りとなり、コミュニケーションを円滑になりやすいです。   Point プロフィールシートの作成は、自分自身の棚卸の効果もあるため、定期的に整理することで自分自身の変化に気付けるようになります。 見直しした際に、キャリア志向性がアップデートした場合はチームメンバーに共有しましょう。   Point もう一歩踏み込んで仕事の価値観や、どんなことを言われると嫌か、何に感動するか などを 伝えることで自己開示（自分を理解してもらう）に繋がります。   例えば、自分がどんな時に「うれしい」または「不快」と感じることを伝え、あらかじめチームに知っておいていただくことも有効です。   ▼どんな時に「うれしい」「不快」と感じるかの例       3. キックオフミーティング・役割期待の共有   キックオフミーティングはチームの発足時や、期の変わり目に行いましょう。以下はキックオフのアジェンダの例です。   キックオフのアジェンダ例 チームの目標の共有 活動計画、体制などの共有 お互いを知るコンテンツ（自己紹介や相互理解のためのワーク等）   人は、自身に何が期待されているかを認識することで、やりがいをもって仕事に臨むことができます。 そのため、チームへの加入時、あるいは期の初めの役割の再設計時には、相手へ期待している内容をしっかりと伝えることが大切です。 また、役割を設定する際には、本人自身が何を望んでいるか、志向性を把握した上で極力それにマッチするよう検討しましょう。   Point チームの立ち上げ時や、新たなチームメンバーの参画時には、上司の方は必ずチームの目的・目標・課題背景を伝えた上で、「なぜこの役割を〇〇さんにお願いするのか」という相手に対しての役割期待を伝えるようにしてください。   その際に、これまでに把握していた該当のメンバーの志向性と、今後依頼する役割がどのように関連してくるのか、つまり、この役割・経験が将来的に目指している仕事にどう繋がるか　を共有しましょう。 　 そうすることでメンバーのモチベーションを高め、さらなる成果に繋がりやすくなります。       また、チームの発足時には、先述のような上司から部下の期待だけでなく、 相互理解した内容に基づいて、お互いに期待することも対話しておくと良いでしょう。   例 佐藤さんは、資料作成が得意だから困った時は助けて欲しい 鈴木さんは、システム関係が得意だからフィードバックをしてくれるとありがたい など 伝え合っておくのも良いでしょう。       Tips 期待を伝えるコツ   メンバーの意欲を高めるために、期待を伝える時は時間軸を意識しましょう。   ＜ポイント＞ 過去（メンバーが以前に話していたこと） 現在（直面している状況と、対象メンバーにお願いしている理由） 将来（メンバーにとって想定されるメリット）   ＜例：具体的な伝え方＞ 「Aさんは以前、●●がやってみたいと言っていたよね。（過去） 今このプロジェクトで▲▲に取り組んでもらいたい理由は、Aさんの強みである□□が活かせると思うからなんだ。（現在） この経験を通じて、●●に繋がるスキルがさらに磨けると思うよ。（将来）」　　     4. 関連資料     ▶▶【🎥解説動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら    

事例で終わらせない！“使われるナレッジ”の設計と運用法

  チームが継続的に成長していくためには、過去の経験から得た学びを蓄積し、 そのナレッジを再現・応用できる形で活用することが欠かせません。   この記事では、ナレッジの定義と整理方法、蓄積しやすい仕組みづくり、 そして活用するためのナレッジ設計ポイントについて解説します。   目次 ナレッジとは何か？ ナレッジ蓄積の意義 活用されるナレッジを設計する ナレッジ蓄積の手順 ナレッジを蓄積しやすい仕組みづくり まとめ関連資料     1. ナレッジとは何か？   まずは「事例」「ナレッジ」「ノウハウ」の違いを紹介します。   用語 意味 例 事例 具体的な経験 顧客に刺さった提案資料 ナレッジ 経験から汎用化された知識、学び 提案資料の構成を整理し、汎用フォーマットを作成 ノウハウ ナレッジを実践するためのコツ 必要なインプットや整理の手順、活用の工夫   ナレッジは、「事例を抽象化し、他の場面でも活用できる形」を指しますが、 よくある失敗は、共有だけで満足してしまい、そこから得た学びを実際に活用するまでに至らないことです。       2. ナレッジ蓄積の意義   ナレッジの蓄積は、未来に向けた活動です。   同じ失敗を繰り返さない 成功事例を再現する 「過去の経験が活かされている」実感をやりがいにつなげる   ナレッジをまとめるコツ   端的に書く 目的と背景（なぜこのナレッジが必要か）、結論、手順、ポイントを明確に ※背景が伝わっていないと活用されない可能性があります。 　細かいニュアンスが大切な事柄は、必要に応じて口頭で共有しましょう。 抽象と具体を両方書く 概要（抽象）＋サンプル文や画面キャプチャ（具体例）   再現性・検索性を意識 他の人が実行できる粒度、タグ分類する         3. 活用されるナレッジを設計する   ナレッジは、「誰が・どんな場面で・どんな目的で使うか」によって、 必要とされる情報が大きく異なります。   ナレッジを設計する際には、対象となるメンバーの活用シーンを具体的に想像し、 どんな情報が役立つかを事前に整理しておくことが大切です。     メンバー別のニーズ例   このように、メンバーの立場や役割によって「知りたいこと」や「困ること」は変化します。 「ベテランにとっては当たり前のこと」が「新任メンバーにとっては貴重な情報」であるように、 求めるナレッジは受け手によって変わります。   だからこそ、チーム内で「どんな情報が欲しいか」「どんな場面で困っているか」を意見交換しながら、 ナレッジを蓄積・更新していくことが、実際に活用されるナレッジづくりにつながります。         4. ナレッジ蓄積の手順   ナレッジを効果的に活用するためには、日々の経験を記録し、振り返り、共有する一連のプロセスを確立することが大切です。 以下の手順を参考に、チーム全体で実践できる形を整えましょう。   Step   日々の経験や気付きを記録するメモで、業務中の「うまくいった」「失敗した」「ひやりハッととした」などを記録する習慣をつけましょう。 チームで共有し、確認する個人の気づきをチームの学びに昇華させることで、ナレッジの価値が高まります。 関連ドキュメントに反映する業務フロー図や手順書、ステークホルダー一覧などに反映し、再利用可能な形に整えます。             5. ナレッジを蓄積しやすい仕組みづくり   ナレッジ共有は、日々の業務の中ではどうしても後回しになりがちです。 「忙しいから後でまとめよう」「時間ができたら共有しよう」といった意識では、 せっかくの気付きや学びが埋もれてしまいます。   だからこそ、ナレッジを“業務の一部”として仕組み化することが重要です。 振り返りや共有のタイミングをあらかじめ業務フローに組み込むことで、 自然とナレッジが蓄積され、チーム全体の学習サイクルが回り始めます。   仕組み化するための4つの工夫     工夫の例   週次ミーティングに「成功/失敗事例の共有」のアジェンダを入れる 業務後にYWT（やったこと・わかったこと・次やること）を残す ナレッジ担当を設ける 個人目標に「ナレッジ還元」を含める →メンバーの意識も高まり、チーム全体での知見の共有が活性化されます。     仕組み化の難易度に応じて段階的に取り入れることで、無理なくナレッジ文化を育てていくことができます。           まとめ   ナレッジは、蓄積・活用・共有のサイクルを回すことで、チームの成長と生産性向上に直結します。 まずはメモを残すことから始め、共有・反映・フィードバックを通じて、活用されるナレッジへと育てていきましょう。     関連資料   ▶▶【📅資料】ナレッジ管理表.xlsx はこちら   ▶▶【📝記事】ナレッジ整理をする方法 はこちら  

議事録作成のコツ

  〈目次〉 議事録作成のポイント 議事録を展開する時の確認事項 関連資料       1. 議事録作成のポイント 会議を円滑に進め、次のアクションに向けて生産性を高めるには、 分かりやすい議事録の作成が必要です。   記載時のポイントと、要約ができているかどうかを意識しましょう。   記載時のポイント   主語を明確にすること 指示代名詞(これ、あれ、それ等)は使用せず、〇〇システムなど、固有名詞を使うこと 口語体は、文語体に修正をすること　口語体の例：〇〇を検討しましょう　文語体の例：〇〇の検討を実施 略語は、正式名称へ修正すること　例：略語 MGR/LDR → 正式名称 マネージャー/リーダー     要約のポイント   結論が分かるように、要約すること 誰が・誰に・いつまでに・何を・どうするのかを記載する 決議事項、宿題を明確にする       Point  　会議中にメモを取る   ミーティングでの決議したいことを予め把握しておくと、内容をある程度想定でき議事録も取りやすくなります。 最初は、すべてメモを取るのは難しいので、内容を理解しながらキーワードを残すことを意識しましょう。   議事録フォーマットの例   議事録は以下の型を参考に作成ください。   件名 〇〇案件の△△に向けたお打ち合わせ 日時 20yy年 mm月 dd日 場所 〇〇オフィス 出席者 〇〇社〇〇様 〇〇 〇〇 目的・ゴール 何のための会議かを記載 この会議のゴールを記載 アジェンダ １　スケジュール・進捗の確認 ２　課題の再確認 ３　〇〇に向けたディスカッション ※以下は、ミーティング終了後に記入する サマリ 何を話したのか、第三者が見ても理解できるよう簡潔に記載する 決定事項 決まったことを箇条書きで記入 持ち帰り事項 宿題及びご依頼事項を含め、誰がいつまでにやるのかを記載する       2. 議事録を展開する時の確認事項   議事録の展開先について、事前に確認をしておきましょう。     ミーティング参加者内のみに展開する場合備忘録の役目が強く、要約/ToDoがしっかり書かれているとよいです。 ミーティング参加者を含む多くの関係者に展開する場合　要約/ToDoが書かれているだけでなく、結論に至った経緯も重要です。 　 例えば管理者 ミーティングの内容をチーム全体へ展開する際は、結論だけでなく議論の経緯も重要です。大切なことは要約をしっかりと書くことですが、展開する方々の知りたい情報に合わせるようにしましょう。           3. 関連資料   ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら   ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら   ▶▶【📅ファイル】議事録のダウンロード はこちら

ナレッジを整理するには？

  目次 ナレッジの整理整頓 フォルダ構成の見直しをする ナレッジがシェアしやすい環境かどうか見直しをする 関連資料   1. ナレッジの整理整頓   業務を進めるために参考となる情報をナレッジといいます。   ナレッジ運用でよくある問題は、蓄積されていくナレッジが定期的に整理整頓されないことです。 蓄積されっぱなしでは、新しい情報と古い情報が混在し、利用者にとって使い勝手が悪く、混乱を招く要因になります。 そのため、定期的に整理整頓を行い、使いやすくするようにすることが大切です。   ナレッジを整理する際は、利用頻度が低い情報は削除またはアーカイブし、 逆に利用頻度が高いナレッジに関しては、よく利用するリンク集としてまとめるなどの工夫をして動線を整理しましょう。   ナレッジを使いやすく・検索性を向上させるためのアクション   ①必要性の確認 　既存ナレッジを一覧化し、ナレッジの内容と利用頻度を確認します。 　利用頻度が低いものは、最新情報を残し、古い情報はアーカイブしましょう。   ②内容を精査・整理 　内容を業務ごとに分類し、使い勝手が良いように格納先を整理します。   ③内容の拡充 　利用頻度が高いものは、内容を拡充させます。普段からしているフローや手順書にも反映しましょう。   この一連の流れを定期的に行うことで、最新化され、検索性を向上させることができます。       2. フォルダ構成の見直しをする   ナレッジの保存環境の見直しも、アクセスの利便性を上げるための重要な見直しの一つです。 どんなに良いナレッジも、必要な時に見つからなければ意味がありません。   以下の例では第1階層(大分類)を案件別として、第2階層(小分類)を工程ごとに区切りっています。 どの案件でも、同様な構成にすることで検索性を高めることができます。       3. ナレッジがシェアしやすい環境かどうか見直しをする   ナレッジは、本来の意味や機能を失い、ただ蓄積しているだけの状態になってしまうことがあります。 こういったナレッジの形骸化については、環境面を定期的に見直すことでも防止できます。 活動を振り返りナレッジをシェアし続けるための環境面についても、定期的に見直しを行いましょう。   ナレッジをシェア・活用するには、「場」の創出が大事といわれています。 これまでの活動を振り返りどのような「場」でナレッジの共有が盛んだったかを考え、より有効な「場」が創れないか見直します。   「場」には具体的に以下のような例があります   ① コミュニケーションコーナーの設置 (お菓子コーナー、ソファースペース、運動スペースなど) 　業務時間や休憩時間での、何気ない人の出会いと知識の交流を生む「場」。   ② フリーアドレススペースの設置 　「タコツボ化」を防ぎ、毎日異なる人との知識交流が生まれる「場」。   ③ 勉強会・事例発表会の実施 　個人の知識やノウハウを、組織に還元する「場」。   ④ 社内SNS/グループチャット 　個人の知識やノウハウを、インターネット(イントラネット)を使って共有するための「場」。   ⑤ 読書会/輪読会の実施 　課題図書を決め、学びや意見を交換する「場」。 　新たなナレッジのインプットのきっかけにもなり、個人と組織の成長を促す。   ⑥ 社内報を活用したナレッジ共有 　最近では、たとえば従来の社員食堂をオシャレな空間にデザインしなおすことで、 　社員が自発的に集まりやすくし、情報交換をしやすくしている企業も出てきています。 　既存の空間や仕組みも、設計次第でナレッジ交流が行われる「場」に変えることは十分可能です。       4. 関連資料     ▶▶【🎥動画】学びをシェアする文化をいかにつくるか はこちら

ファシリテーションを上達させるコツ

  みなさんは、「会議のファシリテーションがなかなかうまくできない」といった経験はありませんか？   元々当社入社前の前職ではたらいていた時、ファシリテーションに強い苦手意識を持っていた　”てぃーさん”　は、当社に入社してから、様々な取り組みを行う中で ファシリテーションの上達へ自信をつけることができました。   このコンテンツでは、そんなてぃーさんに、 「ファシリテーションを上達させる方法」について聞いてみました。     〈目次〉 登場人物紹介 ファシリテーションが苦手だった私の意識変化 取り組みの概要 振り返りと分析 情報収集と検討 実践 まとめ 関連資料         1. 登場人物紹介   　     　 　話すことと食べることが好きな人。 　MBTIは、INTJ（建築家）か ISTP（巨匠）   　社会人歴　8年 　経歴　　1社目：個別指導塾の教室運営    　　　　一人で働くことがメインだったので    　　　　ファシリテーション経験ゼロ　　2社目：建築系コンサルティング企業で本社勤務　　 　　　初めてチームで働き、    　    　　ファシリテーションに苦手意識を持つ　　3社目：当社     このコンテンツでは、私がファシリテーション克服のために、どんな取り組みをしたのかご紹介します。       2. ファシリテーションが苦手だった私の意識変化     今までは、ファシリテーションは向いていない・・・と諦めていたけれど、 練習や準備をすれば、上達ができること、 さらに、うまく進行できると、チームとしても仕事が進めやすくなることを実感できるようになりました！           それでは、どんな練習・準備を繰り返してきたのか、お伝えします！         3. 取り組みの概要     ここからは、私が行った取り組みのステップをお伝えします。   「振り返りと分析」　自分がなぜファシリテーションを苦手と感じているのか原因を考えました 「情報収集と検討」　ファシリテーションのコツを収集しました 「実践」　　　　　　学んだコツを、段階的に実践していきました   その結果、苦手意識を克服することができました。                 4. 振り返りと分析   なぜ苦手意識を持ち始めたのか、まずは前職での失敗談から振り返りを行いました。    前職での失敗談  　 　私と同僚は上司からとある指示を受けた際に、上司からの指示内容について、 　同僚とのミーティングを設定し話し合うことになりましたが、 　その時、決めなければいけない事柄について、同僚からの意見がなかなか出ず、 　”私ばかり 意見を出し、自分だけで話しを進めてしまう・・・”　という状態になってしまいました。 　結局ミーティング内で決めるべき内容がしっかり話し合いできないまま終了し、　 　その後ミーティングの中で決まった内容を、上司に提案しましたが、 　上司から「考えが浅い」と指摘を受けてしまい、やり直しになってしまいました・・・。     　     　この時の経験から、   　「なぜ上手くミーティングを回せなかったのか」 　その要因を考えるために、 　マインド・ミーティング前・ミーティング中の三つに分けて振り返ってみました。     振り返ってみると以下のことに気づきました。   　マインド（自身の気持ちの持ち方）は、 　　　　　参加者から発言があるのが当たり前だと思っていた 　 　ミーティング前は、 　　　　　事前準備が足りなかった 　　 　ミーティング中は、 　　　　　進め方のコントロールができていなかったこと   これらのことを克服するための情報収集と、どのようにすれば良いのかを検討しました。       　     　           5. 情報収集と検討   ここからは、どんな情報収集を行い、ファシリテーションの苦手克服のための検討を行ったかをお伝えしていきます。     マインド 編   ファシリテーションが得意な人がどのように実践しているか聞いてみたり、 インターネットでファシリテーションについて調べたりしたところ、   私はファシリテーションの役割について、   サポート役に回ること 意見を述べてくれた方に対して感謝を伝えること   これらが有意義な意見交換のために必須であることを学びました。     　           ミーティング前　編   ミーティング前は、ゴール設定と、事前準備が大切なことを学びました。   ゴール設定ミーティングを何のために開催するのかその日のミーティングで決めなければいけないことはなにかを、明らかにすることが大切です。ここで決めたゴールは、ミーティングの冒頭で必ず確認するようにしました。   事前準備その日のミーティングで決めなければいけないことに対して、どのようなアジェンダが必要かを決めて書き出します。そして各アジェンダに対しての時間を決めます。ここで、無理のない、現実的な時間設定にすることが大切です。       　           ミーティング中　編   ミーティング中は、時間管理と質問の仕方と話の粒度を意識することが大切なことだと学びました。   時間管理を行うミーティング前に決めた時間どおりに進んでいるかを確認します。 質問方法の工夫する参加者からの意見が出ないからと言って、意見がないとは限りません。どの点に対して意見を言えば良いのか困っている可能性もあります。そんなときは参加者に「あなたはどう思いますか？」と聞くのではなく、「この点についてはどう思いますか？」と、聞きたい範囲を限定して質問することで、相手も考えやすくなるため、意見を言いやすくなります。   話の粒度を意識するミーティングで議論が盛り上がった時、気づいたら話が逸れていて、その日決めるべきことよりも、細かい内容ばかりを話してしまう・・・といったことはありませんか？そうならないために、実施前に決めたゴールを達成するために必要な議論となっているか、話の粒度は適切かどうかを考えるようにしましょう。もし話が逸れてしまっていたら、理由を説明した上で、適切な粒度に修正することが大切です。           たくさんの情報を見聞きしましたが、自分の課題に対応する対策を選び、取り組みました。         6. 実践   どれだけ何を対策するか考えていたとしても、一度にすべてを挑戦していくのは簡単ではありませんよね？ そのため、私は実践の場を三段階に分けて設定し、実践していきました。   社内の定例ミーティングで時間管理のみを行う 社内の上司に報告する際などのミーティングでゴール設定・質問の工夫を行う参加者とゴールをすり合わせすることや、 前述の「ミーティング中」で記載したとおり、参加者に対しての質問の仕方を変えること、そして議論の粒度を意識した進行を実践しました。 社外のミーティングで全体的なファシリテーションを行う最後に1,2を踏まえて、社外の方々と緊張する場面であってもファシリテーションが行えるようになりました。   各段階で実践と振り返りを行い、次回に向けて気を付けることを決めることで、 自分の中の目標を明確にし、ステップアップをしていくことができました。     　             7. まとめ   このように振り返りと分析を行い、それに対する対策を知り実践したことで 上手にミーティングを回せるようになり、成長実感を得ることができました。   最後に、このコンテンツで伝えたいことは、   私は今まで、ミーティングの参加者は「自発的に意見を言ってくれる」 「ミーティングのゴールを理解してくれている」と思い込んでいましたが、 ミーティング参加者の意見は、”ファシリテーターである自分が引き出すもの”　だと考えが変わりました。 また、苦手なものをそのままにせずに挑戦してみたことで、成功体験を積むことができました。   この経験が少しでもみなさまの参考になれば嬉しいです。             8. 関連資料     ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら   ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら   ▶▶【📝記事】議事録作成のコツ はこちら

チームで短期間で施策を進めるときの割振りのコツ

  顧客から短期間で成果を出さないといった急な依頼を受けたり、他の重要施策を優先していて、残り期間が短くなってしまい、短期間で高い成果を出さなければならないようなシーンは、特に期の変わり目などに、発生しやすいです。 このような状況で、チームで効率よく進める際に、タスクの割振りで気を付けるべきことを紹介します。 ポイントは、得意なことを割り振りすることと、工数を捻出することです。   割振りは工数の平等性より、適性を重視するチームに対して平等に割り振るために、必要工数を参考にしてバランスを取ろうとすると必ず失敗します。人には得手不得手があります。得意な分野はすぐに動くことができますが、苦手な分野は時間がかかります。短期間で成果を出さないといけない場合は、得意な分野を割り振るようにすると、工数も想定よりもかからず、より効果が出やすくなります。苦手な分野だからこそ、やりたいということもありますが、短期間では育成をするという余裕もありません。得意な人へ必ず割り振りましょう。   必要工数を捻出する割り振りを行った後は、工数を捻出するために、何かをやめないといけません。優先度が低いことや、他の人に引き渡せるものがないか、チーム内ですり合わせることが大切です。それでも上乗せでやらねばならないときは、一時的に業務負荷が高まります。一定の残業を見込んで活動を出来る様に、割り振ったチームメンバーと一定の業務負荷について、合意形成を取る様にしましょう。   WBSを、100％じゃなくてよいから作るわかる範囲で構いませんので、必要なことを書き出しましょう。カテゴリでいえば大中カテゴリーで構いません。割振りは、この中カテゴリに対して割り振るようにしましょう。細かな裁量も含めて割振りをした人へ任せることが大切です。   進捗状況を共有する場を、普段より細かく設定するWBSもあえて不完全なまま進めているため、細かい軌道修正は必ず発生します。更に、無理やり工数を捻出しているため、本来の業務への影響も発生しやすい状況が続きます。このようケースでは、特に作業時間を捻出したくなりますが、細かく状況を伝え合わなければ、何も修正ができませんので、15分/1日でもいいので、必ず場を作ってください。どうすればよいか分からない場合も多く出てきます、そのためになるべく関係者が参加できる時間に設定しておくことで、双方にアドバイスを伝え合うことができるようになります。　

コミュニケーションの仕組み化

  目次 コミュニケーションの仕組み化 関係性を深めるために必要なこと 関連資料   1. コミュニケーションの仕組み化   コミュニケーションを仕組み化するために、”コミュニケーションプラン”を作成していきましょう。   コミュニケーションプランとは、仕事をスムーズに進めるために、対話の機会をあらかじめ計画し確保しておくことですので、 対話の内容により頻度や手法が変わってきます。 コミュニケーションプランを作成するために、「目的(内容)」「頻度」「手法」の3 つの事柄に分けて考えましょう。   コミュニケーションプラン作成のために考えるべきこと   目的(内容)  何を会話したいか？　      「意見交換、相談、連絡、報告、承認」  頻度 　　  どれくらい会話したいか？ 「定期、不定期」 手法          どのように行いたいか？   「メール、チャット、対面、会議体」   コミュニケーションプラン作成時に注意すべきこと   チームの組成時やプロジェクトの発足時には、関係者間で勘違いや認識ズレが発生しやすい時期ですので決定的なすれ違いによるリスクを低減するためにも、日次でのミーティングを設定しましょう。 決裁者など活動のカギを握る主要な関係者が参加される会議については、あらかじめ数ヵ月先まで定期的な接点を確保しましょう。 これは何かが起こってから、急に予定を確保しようとすると調整が難しいことが多いので、 情報交換や意思決定の遅れによるリスクを低減するためです。 （何か問題や会話したいことが発生した場合に、急にスケジュールを空けていただくよう調整するよりあらかじめ予定を確保し不要な場合にキャンセルする方が、相手への負担が少なく親切です。） 予定をキャンセルする際には、 「今週の会議で課題は解決したため来週までに追加のアジェンダがなければ次週定例はキャンセルします」など 理由をお伝えし、適宜関係者に連携を行いましょう     2. 関係性を深めるために効果的なこと   人との関係性はコミュニケーションの量に比例すると言われています。 チームの組成時やプロジェクト発足時などでは、関係性を深めるために頻度を高く対話することを意識しましょう。   また話し下手の方であっても、会う回数や相手の視界に入るだけ関係性を深める効果があります。   Tips ザイアンスの法則   人が人に好感を持ち始める時は、話す内容や時間の長さは関係なく 実際に会う回数が多い人物であればあるほど好感を持ちやすい     加えて、日常的な接点だけではなく、より深い関係性を構築するためには普段とは別の交流の場を設けるとより効果的です。    交流会の例   仕事が一段落したタイミングでの「慰労会(打ち上げ)」 関係者の入れ替わりが発生したタイミングでの「歓送迎会」 新たなお付き合いを始める際の「交流会」　   昨今は、対面での宴会を控える風潮もありますので、その場合はランチ会や業務時間内での振り返り会などを企画してみましょう。       3. 関連資料   ▶▶【🎥動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら   【📝記事】会議の生産性を高めるには　はこちら

成長を促すアサインの仕方とフォローの仕組み

  人材育成において、70%は「経験」からの学びが成長に影響すると言われています。 特に、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、少し高いハードルに挑戦する 「チャレンジングなアサイン」は、成長を加速させる大きな機会です。   この機会を通じて、メンバーは新たなスキルや視点、自己効力感を獲得し、 その結果、チーム全体の価値向上にもつながります。   この記事では、チャレンジングなアサインの定義とその具体例を紹介した上で、 それを成功させるための「配属」と「フォロー」のポイント、さらにそれを支えるチーム体制設計について解説します。   目次 チャレンジングなアサインとは？ アサインを行う際の配属のポイント アサインを行う際、管理者のフォローポイント チーム体制の作り方 　まとめ 　関連資料     1. チャレンジングなアサインとは？   チャレンジングなアサインとは、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、 少し高いハードルに挑戦する機会を与えることです。 これにより、メンバーは新たなスキルや知識を獲得し、成長することができます。   　例 初めての顧客対応やプレゼンテーション 新規プロジェクトの立ち上げやリーダー役 他部署との連携業務や外部との交渉 業務改善や仕組みづくりなど、抽象度の高い課題への取り組み   アサインの効果   チャレンジングな経験は、個人の成長を促すだけでなく、以下のような効果をもたらします。 自己効力感の向上：挑戦を達成することで、自信を得ることができる。 チーム全体のパフォーマンス向上：個々の成長がチームの価値を底上げする。 新しい視点や能力の獲得：未経験領域への挑戦が、新しい視点を生み出す。   注意点 チャレンジングと無理の違い 「チャレンジング」であることが「無理をさせること」とイコールではありません。 適切な配属やフォローがなければ、メンバーが過剰なストレスを抱えたり、挫折してしまうリスクがあります。 チャレンジングなアサインを成功させるためには、「成長機会」と「心理的安全性」の両方を意識することが重要です。     2. アサインを行う際の配属のポイント   チャレンジングなアサインを成功させるためには、適切な配属が重要です。 メンバーの成長と業務成果を両立させるために、以下の要点を押さえることが必要です。   ①ゴール着地のイメージを持つ 配属元が「完了状態」を明確に描けていない場合、アサインは失敗しやすくなります。 着地イメージがないままの配属は“無茶振り”となり、適切な人選やフォローが困難になります。   ②志向性とのマッチング メンバーの志向性とアサイン内容が一致しているかを確認しましょう。 完全一致でなくても、チャレンジによって得られる成長やスキルを具体的に伝えることで、 納得感を高めることができます。 志向性と異なる場合は、正直に理由を説明し、合意形成を図ることが大切です。     3. アサインを行う際、管理者のフォローポイント   未経験の業務やチャレンジングなアサインでは、メンバーが安心して取り組めるようなフォロー体制が欠かせません。 心理的安全性を保ちながら成果を最大化するために、以下のポイントを意識しましょう。   ①丸投げしない 未経験領域では仮説の精度が粗く、軌道修正が頻発します。 心理的安全性を保つために、定期的な相談時間（例：15分/日、1時間/週）を事前に設定しましょう。   ②細かいチェックをしすぎない 細部まで過干渉してしまうと「任せられたはずでは？」という不信感につながります。 管理者はP/L（損益計算書）や稼働管理表、タスク一覧などを活用し、状況を可視化することで、報告・相談の効率を高め、メンバーに任せられるようにしましょう。   ③相談の基準を明確にする チャレンジングな業務では、相談のタイミングが分かりづらくなります。 「30分考えても糸口が見えない場合は相談する」など、時間を基準にしたトリガーを設定することで、 メンバーに心理的負担を与えずにスピード感を保ちながら前進できます。     4. チーム体制の作り方   チャレンジングなアサインを行う場合、業務量の偏りや負担が大きくなると、チーム全体のパフォーマンスが低下しかねません。 これを防ぐために、以下のポイントを意識した体制設計を行いましょう。   ①常に余力を持つ 業務量に対してギリギリの人員配置は、残業の常態化や改善余力の欠如を招きます。 業務改善・自己研鑽・緊急対応のバッファを含めた余力設計が重要です。   ②マネジメント工数を確保する 管理者がプレイングに偏ると、メンバーの育成や状況把握が疎かになります。 一時的な対応であっても、根本的な体制見直しの計画をステークホルダーと共有しておきましょう。   ③チーム内の協力体制をつくる 効果的な協力体制を築くためには、メンバー同士が状況を共有しやすい環境を整えることが大切です。 共有された情報を活用し、チーム全体で支援し合える仕組みを作ることで、相乗効果を最大化することが可能です。   Point メンバーのミッション・進捗・工数負荷・困りごとを共有する 状況が分かれば、自然とフォローし合える関係が生まれる チームは単なる労働力の総和ではなく、相乗効果を生む場である     まとめ   チャレンジングなアサインは、メンバーの成長とチームの価値向上に直結します。 その成功には、配属の設計、フォローの仕組み、そして無理なく支える体制づくりが不可欠です。 チーム全体で支え合いながら、挑戦を成長につなげる環境を整えていきましょう。     関連資料   ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら

体制に必要な人数算出方法

  業務一覧やWBSを基に必要工数を把握していきます。 基本的な算出方法例は以下となります。   例、定期的に繰り返される業務の人員数の算出 ※累積したデータに基づき繁閑を加味して算出する。 実工数・・400h/月(定常業務：300h/月　+　非定常業務：100/h) →1名あたり労働時間を160h/月とした場合　2.5人月の工数が必要 →必要人員数は3名と算出する   また、改善を行っていくためには改善のための時間を予め確保しておく必要があります。 そこで重要となる考え方が稼働率です。 稼働率は、定常業務(サービスの提供のために常に発生する業務)+非定常業務(サービスの提供のために必要だが不定期で発生する業務)を月の総労働時間で割ったものです。 ※1(定常業務+非定常業務)÷月の総労働時間   例えば1人の月の総労働時間(※1)を160時間とし、 その人が行う定常業務が100時間、非定常業務が36時間だった場合は稼働率は85%という風に計算します。 残りの15%、24時間が改善や自己研鑽に使える時間、ということになります。   この稼働率が、改善し続ける組織体制を創るうえで最も重要です。 ではどの程度が理想か？それは、先の例にも挙げた85%です。   まず、稼働率とはチームがどの程度余裕があるのか？ということを図る指標ですから、 当然100に近づいていけばいくほどに余裕がない、忙しい状態となります。 それだと当然チームは疲弊していきます。   これまでチームのコンディションが悪化してきたチームの多くは稼働率が98%を超えていました。 こうなってくるともはや改善をする等という余裕はなくなり、衰退していく一方になります。 常に15％程度の余力を持っておくことが、業務を改善し組織が成長する上で重要です。   では余裕がたくさんあればいいのか？というと決してそんなことはありません。 稼働率が70%を切っているようなチームは「人」が成長しません。 そのチームでは良くても、他に行くと通用しないことが多いのです。   何故か？簡単に言えば稼働率が70%を切るような状態はヒマだと言えます。 そのため、頑張って改善する必要すらないのです。 こうなると組織も人も成長しなくなります。   ですので、15%の余力を持ち改善を進める、 改善が進み更に余力が生まれたところで新たなチャレンジをしていく、 このサイクルを常に継続することがサービスの付加価値を上げる上でも、組織と人の成長の上でも重要です。