【9月特集】見せ方で変わる！「成果が伝わる報告術」

  管理職のみなさん、 「成果は出しているのに、報告の仕方が悪く評価につながらなかった…」「チームの頑張りをうまく伝えられず、結果的にあまり成果が出せていないと受け取られてしまった…」 そんな苦い経験はありませんか？   今回の特集では、“伝わる成果報告”の基本構成を徹底解説。すぐに使える便利なフォーマットもご紹介します。 報告スキルを磨き、チームの成果を正しく伝え、評価につなげていきましょう！   〈目次〉   　①なぜ成果が上手く伝わらないのか？ 　②どうしたら成果を上手く伝えられるのか？ 　③成果を伝えるための具体的なステップとは 　まとめ 　成果報告書フォーマットダウンロード 　特集記事バックナンバー       ①なぜ成果が上手く伝わらないのか？   成果が伝わりにくい理由 成果の「背景」が抜けている　→ どんな課題に対して取り組んだのかがないと、成果の価値が伝わらない。 数字や事実が不足している　→ 「頑張りました」「改善しました」だけでは具体性に欠ける。 ストーリーがバラバラ　→ 報告をただ羅列すると、聞き手にポイントが伝わらない。 相手視点になっていない　→ 上司や関係者が知りたいこととズレたまま報告してしまう     失敗例 「〇〇を頑張りました」「□□を改善しました」と活動内容だけを強調してしまう。 グラフや表がなく、成果が感覚的な表現だけになっている。 成果報告が長くなりすぎて、結論が見えにくい。 「チームでやったこと」が見えず、個人の主張に聞こえてしまう。     ②どうしたら成果を上手く伝えることができるのか？   ポイント 資料をシンプルで見やすくする　→ 情報を詰め込みすぎず、「背景→施策→成果」の流れを守る。 定量的・定性的の両面で伝える　→ 数字で「成果の大きさ」、エピソードで「成果の意味」を補完する。 比較を入れる　→ 「目標と実績」で成果の位置づけを明確化。 相手視点で強調点を変える　→ 上層部には「売上・利益・リスク低減」、現場には「効率化・やりやすさ改善」など。     報告例 「特に□□の施策について、△△部との連携が寄与し、売上は昨年比120％を達成しました。」 「目標には届かなかったものの、新しい仕組み導入によって作業時間を30％削減できました。次期はさらに定着化を進めます」     ③具体的な作成ステップ ※フォーマットは本記事の下部よりダウンロードしてご活用いただけます。   STEP① 振り返り：課題・背景・注力施策・成果     まずは、「どのような課題背景から、取り組みを行ったのか」課題と施策の振り返りを行いましょう。     そして、施策に対して「どのような成果が出たのか」を分かりやすく整理しましょう。     成果は、売上・利益・受注件数などを目標と実績を並べて示すことで、達成度が明確になります。 目標に届かなかった場合は、その理由や学びを含めることで、次の改善提案につながります。       STEP② 目標：方針・施策・定性/定量目標     振り返りをもとに、次の半期に向けた目標・施策を設定しましょう。 ポイントは、「ニーズに応えている」「実現可能である」ことです。     前期実績と次期目標を並べることで、チーム全員が目標を共有しやすくなり、達成に向けた意識も高まります。     さらにマイルストーンで施策ごとの進め方を整理することで、計画性や方針が伝わりやすくなります。             まとめ：成果をより分かりやすく伝えてさらなる価値を発揮しよう！     「背景・施策・成果」「目標・方針」を整理して伝えることで、チームの成果を最大限にアピールでき、 次のステップへ自信を持って進むための準備を整えることができます。   また、成果はチームや関係者の協力によって生まれます。 報告時に感謝や協力への呼びかけを含めることも心がけると信頼とモチベーションが高めることができます。   例：「〇〇様からのアドバイスが突破口になりました」「△△部との連携が成果につながりました」 「次期も引き続きご協力をお願いします」「この目標達成には皆さんの力が必要です」等     ▶▶【📅ファイル】成果報告書ダウンロードはこちら         ▶▶【毎月の特集記事】バックナンバー はこちら  

リスクを洗い出し管理する方法

  目次 リスク管理とは リスクの洗い出し リスクを評価するには 関連資料   1. リスク管理とは     リスク管理とは、組織やプロジェクトが直面する可能性のあるリスク（危険要因）を特定し、 それを評価・分析した上で、回避、低減、転嫁、受容などの対策を講じるプロセスのことです。   リスクを管理することで、以下の効果を生みます。   リスクが発生する前に適切な対応策を講じることで、被害を最小限に抑えることができる リスクを最小限に抑えることで、プロジェクトや事業の成功確率を高めることができる 不測の事態による損失を防ぎ、組織の信頼性を維持できる   リスク管理を行う上で重要な事は、リスクを洗い出せるかどうかです。 しかし「リスクを洗い出そう」といっても、どのような視点で洗い出せば良いか分からないことが多いです。   ここからは、リスクの洗い出し方法を見ていきます。 2. リスクの洗い出し   リスクの洗い出しは一つ一つの詳細に洗い出すことより、「抜け漏れがないこと」「一つでも多く洗い出すこと」が重要です。   「どうせ問題は起きないだろう」と楽観的になっていると洗い出せませんので、できるだけ悲観的に ミッションや目標が未完了・未達成となった場合のリスクを洗い出していきます。   自チームだけで考えると、オペレーションや業務に偏った見解になるので、 他チームや上位層の見解も聞きその視点を盛り込むことも必要です。     3. リスクを評価するには   対外的なリスクの大きなプロジェクトの場合は「リスクマネジメント」をチーム活動の重要な柱として位置づけ、定例的にあらゆる角度からのリスク評価を行うようにしましょう。   リスク評価の手順 発生した際の影響度合いを見極める 発生した原因を想定して、発生可能性について見極める リスク評価のマトリクスで優先順位をつける 優先順位が高いリスクから、対策コストを検討する チーム内で取り組むべきことについて検討し、適切な対処を行う     4. 関連資料   ▶▶【🎥動画】類似したミスに気づけない はこちら   ▶▶【📝記事】トラブルを未然に防止するには？はこちら   ▶▶【📝記事】業務制約とリスク防止 はこちら

目標を達成するためにコントロールするべきQCDSとは？

  目次 QCDSとは QCDSの設定 QCDSの調整 関連資料     １. QCDSとは   QCDSとは、目標を実現する上での前提条件のような性質を持つものであり、 目標を達成するためにチームでコントロールすべき重要な指標です。 ここでは、QCDSの整理の順番、優先順位のつけ方などQCDSの基礎を説明します。QCDSは、目標を達成する為にチームでコントロールすべき主要指標の頭文字を取った略語です。 関係者との共通認識は取るためには、QCDSの観点を踏まえ、高い解像度の目標地点を定めて具体的な計画を作成していきましょう。     Q：Quality（品質基準）   Qはクオリティー、品質の基準のことです。     　品質基準の設定には二つパターンがあります。   　パターン① 　目標とは別の品質的な付帯要件がある場合は、それを設定するパターンです。 例 業務の処理件数が月に1000件目標で、品質基準が処理の不備率は5%以下に抑えることという場合、 「不備率5%  未満」というのが、仕事の質に対する付帯要件です。 不備率が多いことは仕事の質が低いことになるので、あらかじめ要件として設定されていることがあります。   Point 質に対する期待は、顧客の頭の中には当然のこととして存在し、あえて言葉で伝えられない場合もあります。 そのため「何かしらの条件はありますか？」とこちらから　確認するようにしましょう。   　パターン② 　目標や、KPIをそのままQ（クオリティー）として設定するパターンです。 　特に、質に対しての追加要件が無い場合は、目標やKPIをそのまま「Q」として設定しても構いません。       C：Cost（予算/コスト）   　Cはコスト、予算のことです。       　予算は絶対に変えられない場合もあれば、状況によって変更が認められる場合もあります。 　チームの取り巻く環境において、どの程度変更の余地があるのかを確認しておきましょう。   Point また自チームが活動する工数も、人件費というコストであり、管理されなければいけないものです。 納期が遅れる場合は、その分の人件費がかかることが多いです。 自チームが主導となって、コストをコントロールできるかどうかは別としても、工数はコストである、という認識をもつことが大切です。     D：Delivery（期日/納期）   Dはデリバリー、期日、納期のことです。     　　納期は以下二つのパターンがあります。   　　パターン① 　　サイトリニューアルのような、いつまでに完了するか全体のスケジュール期日   　　パターン② 　　「PC交換対応」のような、何年かに一回定期的に繰り返し対応が必要な時の 1回１回の完了締め切り     S：Scope（業務範囲）   Sはスコープ、業務範囲のことです。     　業務の対象範囲については、コストや納期に比べて曖昧になることが多いですが、曖昧であるがゆえに、 　あとから想定外に工数が増えるといったこともあるので、しっかり確認する必要があります。   　例① 　サイトリニューアルの場合は、追加機能の範囲などがスコープにあたります。   　例② 　「PCの交換対応」のような業務の場合は、　「交換対象は3年以上利用が条件」といった、条件がスコープにあたります。   Point 特に例②のような、長年継続している業務の場合は、少しずつ範囲が広がっていき、 知らないうちに工数が膨れ上がっているということもあります。 その場合は、業務はどこまでを対象とするか、改めて明確にすることが大切です。   チームの業務範囲（やるべきこと）を洗い出すためには「業務一覧」や「WBS」を活用しましょう。     2. QCDSの設定   全てのQCDS条件が関係者側であらかじめ決まっている場合は、その条件を漏れなく確認するようにしましょう。 しかし多くのケースでは、一部の条件しか決まっていません。   「例えば納期、予算は明確だが、品質、範囲は不明」といった一部条件は決まっているが、その他の条件は流動的で決まっていないことも多くあります。 その場合は、自分たちで変更可能な条件下で実現可能なプランを検討し、提案をしていきましょう。   もしすべての条件を自チーム主導で決めていけるのであれば、以下の順番でQCDSを設定します。      実施順  項目  内容 1 Quality 目標を仮決めする 2 Scope やるべきことに対する想定作業量を見積もる 3 Delivery 想定スケジュールに落とし込む 4 Cost 概算工数、想定人員数、ファシリティ費用などを見積もる 5 Quality 目標、KPIを満たすために十分であるかを確認する     3.QCDSの調整   Q、C、D、Sは、互いにトレードオフの関係にあります。 ・品質を高めようと思えば、コストが上がる ・コストを下げるためには、品質を低くするか、範囲を狭める ・今のままだと品質目標基準に到達できないが、納期を遅らせることで到達可能となる　などです。   全ての要件が達成できればそれに越したことはありませんが、現実的には想定通りに物事が進まず、 QCDSいずれかの条件が満たせなくなる場合も多くあります。 そのような場合に備え、何が優先されるかをあらかじめ確認していくことが重要になります。   優先順位は、組織や状況によって異なります。 予算は絶対に変更できない、という場合もあれば、株式上場や企業合併など、 対外的にも重要なイベントに関係する場合は納期が絶対となります。   この優先順位はその時の責任者の意向によって異なることもありますので、顧客のニーズや意向を踏まえて必ず事前に確認しておきましょう。   トレードオフスライダー   関係者間で、何を優先させるのかを定めておきます。 チームで業務を遂行する際の重要項目に優先順位をつけ、何を守り、何を捨てるかを、見える化したものです。 あらかじめ、どれを最優先とするのか、すり合わせをしておきましょう       4. 関連資料   ▶▶【🎥動画】目標設定を「苦手なもの」から「働きやすくする手段」に変える方法はこちら   ▶▶【📝記事】目標設定を設定するコツ はこちら   ▶▶【📝記事】計画の見直しをするには？ はこちら

資産棚卸し方法

  資産の種類は、大きく2種類に分かれます。ドキュメント関連(マニュアル、ツール)と、ファシリティ関連(IDカード、什器類、アプリやシステムの権限等)です。 ドキュメント関連の棚卸を行うには、まず業務一覧をベースとし、既存のマニュアル類の棚卸しを行います。このタイミングで、整備すべきマニュアル類を精査し、最新化されていないマニュアル類が無いかを、各担当単位で確認し、存在する場合は更新対象とします。次に、着手する優先度を決め各マニュアルの整備を行います。優先度が緊急でない場合は、次期の整備計画を作り段階的に整備していきます。   優先度を検討する際は、今起きている問題、来期の計画を判断材料として考えるようにしてください。 ドキュメントが不揃いで、最新情報へ更新がされていない場合は、チーム内で共通認識を持てておらず、業務上で問題が起きている可能性があります。 その場合は、優先度を上げて対応を行ってください。   ファシリティ関連の棚卸を行うには、一例を以下に記載します。 　PC、PC付属品、セキュリティカード、ロッカー、アプリケーション(個人、チーム)、システムアカウント等   棚卸の頻度の失敗事例としては、仕様が特別なシステムアカウントがないかどうか、注意するとよいです。 実際の失敗事例としては、あるシステムが3か月間アクセスしていないと、権限が切れてしまうという仕様であるにも関わらず、チームでは3か月に1回の頻度でしか棚卸を行っていませんでした。 そのため、半分以上の方がそのシステムの権限失効してしまい、再発行に不要な工数をかけてしまった、という事例があります。 棚卸を行う頻度は、そのようなシステムの仕様も考慮に入れて設定してください。   またよく無くしがちなのは、ロッカーのスペアキーや、PCのアダプターなどの付属品です。 これら利用頻度が低いものは、紛失しないように、保管場所を予め定めておくなど、工夫をしてください。    

一方的に顧客やチームの上位組織から目標が通知される場合にすり合わせるポイント

  目標の決定プロセスは様々あります。「チームで話し合って決める」という以外にも、一方的に顧客や上位組織から目標が通知される（降りてくる）ことも多くありますが、ただ目標が通知されるのを待っているのは良くありません。 目標が決定するまでの過程で、自チームから関係者に対して能動的に提案をしていくことが大事です。 これまでの自分たちの活動の振り返りを元に現状を分析し、関係者の今後目指すことに対して、目標案を提示しましょう。   関係者との意向と異なる場合、相違点や相違の背景を対話により明らかにしていけば、折衷案を出すこと等も可能です。 何よりチーム自身で検討することで、顧客や業務への理解が深まり、結果、主体的に業務に関わっていくことができます。   そして、最終的には目標を関係者としっかり合意しましょう。実は、目標をたてることと同じくらい合意することは大切です。期初やチームを始める最初の段階で、ゴールとなる目標を双方で確認、そして合意ができると良いでしょう。 合意した内容は資料や会議議事録などによって書面に残し、できる限り目標は数値化(KPI化)しておくことで、その後の認識齟齬や「言った、言わない」を防ぐことになり、円滑に仕事を進めることができます。

予期せぬトラブルに備えるインシデント対応

  業務を進める中で、予期せぬトラブルや問題が発生することは避けられません。 これらの事象（インシデント）は、サービス品質の低下や業務の停滞を招き、場合によっては重大な損害につながる可能性があります。 だからこそ、インシデントを正しく認識し、迅速かつ効果的に対応するための準備が必要です。   この記事では、インシデントの定義と分類、緊急対応フローの作成方法、そして対応時の注意点について解説します。 事前に適切なフローを構築し、チーム全員で共有することで、万が一の事態にも落ち着いて対応できる体制を整えることが可能です。   目次 インシデントの定義と分類 緊急対応フロー作成 緊急対応時の注意点 関連資料     1.インシデントの定義と分類   インシデントとは、提供するサービスの品質を低下させる、またはその恐れがある事象を指します。 以下の2つに分類して考えることができます。   ①業務上のインシデント チームの業務遂行中に発生する事象で、チーム固有の事例が多く含まれます。 対象外対応（何を対象外とするかの定義が必要） オペレーションミス マニュアルや資料の誤表記 システム停止 など   ②チーム運営に関するインシデント サービス品質に影響を与える事象で、複数チームに共通する傾向があります。 セキュリティインシデント（IDカード紛失、メール/FAX誤送信） マニュアルやツール類の破損 貸与品の紛失・破損 など
     2.緊急対応フロー作成   規程の確認に合わせて緊急時の対応フローを確認・作成します。 万が一事故が発生した場合に、連携をスムーズに行い影響範囲を最小限に抑えるために重要です。 報告すべき事象は何か 報告ルート 報告する情報の内容   これらを事前にすり合わせておきましょう。規程外のリスクに気づいた場合は、チーム内で共有し、関係者と対処方法を協議してください。
       ①報告対象の整理 関係者と一緒に、どのような内容について報告が必要かをすり合わせます。   業務上のトラブル例： オペレーションミス（影響度合によって分類） システム停止   チーム活動に関するトラブル例： セキュリティインシデント（IDカード紛失、メール/FAX誤送信） マニュアル・ツール類（データ）の破損 貸与品（PC、機器）の紛失・破損   ②連絡フローの作成 誰から誰へ何を報告するか 何分以内に報告するか 連絡手段と連絡先の確認   ③関係者とのすり合わせ 作成したフローを関係者とすり合わせ、実効性を確認します。   ④チーム内への展開 確定したフローをチーム内に展開し、万が一の際に何をすればよいかを全員が理解している状態にします。 ※業務用携帯電話に緊急連絡先を登録しておくと安心です。     3.緊急対応時の注意点   ①速やかな報告 フローに則り、上長へ即時報告。連絡がつかない場合は更に上位へ。   ②影響範囲の確認と協議 冷静な判断が難しい場合は、必ず上長や関係者に相談。   ③暫定対処の実施 関係者と連携し、影響度を最小化するよう努める。   ④振り返りと共有 再発防止策を検討し、事例を関係者へ共有することで、学びを活かす。   シミュレーションの重要性 緊急対応は、事前にシミュレーションを行うことで、対応手順の確認だけでなく、実際に復旧可能かどうかの検証も可能です。   例： 事前にシミュレーションしていれば防げた事例。 ある拠点でNW障害が発生し、迂回先に切り替えたが、迂回先のNW機器の電源が入っておらず全断となった。       4.関連資料   ▶▶【📅ファイル】緊急対応フローのダウンロード はこちら   ▶▶【🎥動画】類似したミスに気づけない はこちら   ▶▶【📝記事】トラブルを未然に防止するには？はこちら   ▶▶【📝記事】リスクを洗い出し管理する方法はこちら

目標振り返り

  目標に対する振り返りは、結果だけでなく活動中の出来事も併せて振り返る事で、効果的な振り返りが出来ます。 例えば日報や議事録などを振り返ると、途中のプロセスや、そのときに考えていた事を思い出す事ができます。 結果だけでなく、プロセスも改めて見返してみると、新たな発見があることが良くあります。   また振り返りをする際によく忘れがちなのは、目的達成のために目標そのものが効果的だったかどうかです。 目的を達成するためにもっとよい他のアプローチはないのか？を検討することで、新しい別の施策や、追うべき指標が見えてきます。 目標が先行指標であればあるほど、遅行指標を達成するための様々なアプローチがあるはずですので、この振り返りは効果が高いです。   また、目標そのものの難易度は適切だったのかも振り返りましょう。 達成率が高くても、実際は対象者やチームにとっては易しい設定だったのかもしれません。 目安としては、達成率が150%を超えるときは大概外的要因か目標自体が緩いかの可能性が高いです。 その場合、高い成果は生まれたかもしれませんが、個人やチームの成長には繋がっていません。 努力してギリギリ達成できる、ストレッチゴールを設定することが、個人やチームの成長に繋がります。   更に、達成している場合でも、その成功要因を振り返ることは重要です。 個人やチームがどのような努力をした結果達成しているのか。どんな困難があり、どう乗り越えてきたのか、実際は何かを犠牲にしていないか？このような事を振り返ることで、達成した要因を把握し、次へ活かすことが可能になります。 また、振り返った結果、外的要因で達成している場合もあります。そもそも自分たちでコントロール出来ないことに起因しているのであれば、自分たちがどれだけやっても達成していなかった可能性もあるため、目標設定に誤りがあったということです。このような場合も、次の目標を立てる際に必要な情報となりますので、達成している際も、振り返りをすることを忘れないようにしましょう。

計画の見直しをするには？

  目次 振り返り用のデータを揃える 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを次期計画に反映させる 関連資料   計画は、期初に立てたものから予定通り行かなかったり、時間がなく立てたきり見直しを忘れてしまうことがあるかもしれません。 ここでは、期末など定期的なタイミングで行う計画の見直しについて考えていきます。 まずは今期の振り返りをし、それぞれの要因と対策を検討し、来期計画に反映させていきましょう。     1. 振り返り用のデータを揃える   振り返りをするために参照するべきデータは様々ありますので、以下を参考に必要なデータを揃えてください。 自チームに関すること 　　　チーム目標の進捗、結果 　　　メンバーの個人目標の進捗、結果   自組織に関連すること 　　　自社の今期目標の進捗、結果 　　　自社の来期方針   顧客に関連すること 　　　CSアンケート(顧客満足度調査等) 　　　顧客組織の来期方針・キックオフ資料   ※CSアンケートについて 　CSアンケートは、内容だけを確認するのではなく、 　可能であれば、顧客に対してフィードバック・ヒアリングの機会を持つことが望ましいです。 　せっかく行った施策も、相手のニーズを満たしていなかったり、 　伝わっていないと意味が薄れてしまいますので、この機会にすり合わせしておくと良いでしょう。 　施策が顧客のニーズに合っているか、効果が伝わっているかを確認することで、施策の精度を高めることができます。       2. 予実差を確認し要因分析を行う   振り返りを行う際は、予実差（計画（予） と 実際の結果（実） の間に生じた差）を確認します。 単純に結果を評価するだけでは、なぜその結果になったかの要因が分からないため、 過程も振り返った上で「なぜその結果・予実差になったのか」を深掘りし、原因分析を行い次期活動計画へ反映します。   過程については時間が経つにつれて思い出しづらくなってきますので、 3か月に1回の振り返りを行って、その学びを可視化しましょう。     ＜以下、イラストの予実差から見る要因分析の例＞   過程と結果 　4月　プロジェクトを進める中で、人員が足りないと判断し2名増員 　6月　育成計画でトラブル発生 　7月　1か月延期を決定   要因　　　 計画当初は、作業工数を見積り通りに進められることを想定していたが、実際は想定以上に●●の作業に複雑さが増したため増員。 増員時に育成を実施したが、新メンバーに合わせた習熟期間の考慮が漏れており遅延。       分析におけるポイントは全体を俯瞰して考えることです。 例えば成果が出なかった時に「やり方が悪かった」「能力が足りない」と短絡的に捉えるだけでなく、 「そもそも成果の基準が適正でない」「目的と手段が合致していないため、モチベーションに影響を与えている」など、様々な要因を見つけるために、俯瞰的な視点で見直すことが重要です。     Tips フィッシュボーン図を活用する   要因分析の手法としてフィッシュボーン図を活用してみましょう。 これは、問題解決や、成功要因の分析時に結果がどのようにしてもたらされたかを図式化して、 成功要因や、問題点をあぶり出すのに用いられます。 また、チーム間で要因の共通認識を持ちやすくするためにも有効です。       3. 振り返りを次期計画に反映する   振り返り・分析の結果をもとに、来期計画へ具体的に反映します。 新しい計画に合わせアクションプラン調整することで、よりチームの目標達成に近づきます。   改めて設定した計画については、チーム内に共有し、顧客とのすり合わせをしておくと チームのパフォーマンス向上が期待できます。     4.　関連資料   ▶▶【🎥解説動画】計画フォーマット はこちら ▶▶【📅フォーマット】マスタースケジュール.pptx はこちら  

計画修正時の調整方法

  業務一覧(WBS)を作成し、想定していなかった作業が必要である事や、想定している予算感やスケジュール感では対応できない事などを気づける状態を保つことが良いでしょう。 その中から許容範囲と許容できないレベルの確認を随時行ってください。   具体的に認識を合わせること 　・Q：想定品質と測定方法 　・C：予算と想定費用 　・D：期限やスケジュールの想定 　・S：想定作業量   なお、期待値の調整は重要ですが、ついついリスクの説明ばかりをしがちです。 そうなった場合、意図せず顧客や関係者の信頼を損ねることがあります。そらないように以下の点に注意すると良いでしょう。   全力で元の計画通りゴールや成果に近づけたいということを伝えながらもリスクを伝え、相手もリスクを認識してからトレードオフ案を出す。 いきなり100％のトレードオフ案ではなく、10％、20％、30％と小刻みにしたものを伝え、まずは最小対応として10％から承認を取る。※1   また、期待値の調整(特にトレードオフ案の提示)の場合、相手が関心あるのは圧倒的に「これからどうなるか？」という未来の話です。 なのに多くの人が「なぜ計画が乖離したか？」「現状がどうなっているか？」を説明することに必死になりがちです。 たしかに正しく現状と発生している問題を認識することは的確な修正計画を策定する上で重要ですが、 顧客や関係者にとって重要なのはその修正計画とそれによる影響です。 期待値調整に失敗する人のほとんどは、この勘違いをしているパターンが多いです。 特に自身で判断をする決裁者でそのレベルが上がれば上がるほどにより未来の話への関心が高まります。 相手の立場、役職に応じて経緯、原因、修正計画、影響のどこに比重を置いて会話するかを見極め、使い分けましょう。※2   ※1：人はいきなり大きな影響やリスクのあることを決断できません。 ただ、一度決断するとその後、そのレベルが上がっても同様の決断をしやすくなります。 考えたトレードオフ案のリスクや影響があまりに大きい場合は、全体を見せた上でより小さな範囲から承認をもらうように交渉するとスムーズに進む場合があります。 また、自分たちが考えたトレードオフ案も実際は正しいかどうか、どれほど効果があるか分からない、 という場合も小さな範囲で進めることでその後の更なる計画修正も容易になります。   ※2：決裁者のレベルが上がるにつれて経緯＞原因＞修正計画＞影響と関心が移っていきます。

トラブルを未然に防止するには？

  目次 トラブルを事前にシミュレーションする ヒヤリハットの共有 チーム内で防止策を検討 関連資料   1.トラブルを事前にシミュレーションする   ミスやトラブルというのは、誰にでも発生させてしまう可能性があります。現時点で発生していないからといって油断していると、重大なミスやトラブルに繋がってしまうこともあります。 トラブルを未然に防ぐためには、事前にリスクを把握し防止策を検討しましょう。ここでは、トラブルを未然防止するためにやるべきことを紹介します。   Point  過去事例を共有する   リスクを未然に防ぐために、これから起こりえるリスクを検討する際は、過去の失敗事例が参考になります。   自分が失敗した事例は、周りに共有しづらいものですが、 事前に対策するため、チームのためと思って失敗事例は積極的に共有することも大切です。   Point リスクの洗い出しは、性悪説で行う   事前にリスクを洗い出す場合は、 性悪説に立って「起きるかもしれない」「起きてしまったらどうなるか」をホラーストーリーで考えましょう。   「トラブルは起きないであろう」というような性善説に立ってしまうと、リスクを見逃してしまい 大きなトラブルにつながる可能性があります。     2. ヒヤリハットの共有   「ヒヤリハット」は、結果としてトラブルに至らなかった事象のため、見過ごされてしまうことが多いですが、記録を残しチーム内で共有して必要に応じた対策を講じることで、重大なトラブルを防ぐことに繋がります。     Point ハインリッヒの法則       3. チーム内で防止策を検討   収集した情報をもとに、チーム内で意見交換し必要に応じて対策を講じていきましょう。   Point  情報交換から学びを得て、最適な対策を講じる   業務でのヒヤリハットや違和感、自チームで起きたトラブルについてチーム内で意見交換する 関係者に発生したトラブル事例や、他部門で発生したトラブル事例などを収集し、 どのような対策を講じているかを確認する       4. 関連資料   ▶▶【🎥動画】類似したミスに気づけない はこちら   ▶▶【📝記事】リスクを洗い出し管理する方法はこちら   ▶▶【📝記事】業務制約とリスク防止 はこちら