業務のマニュアル・手順書の効率的な作成方法

業務のマニュアル・手順書を作成する場合、様々なパターンをどう盛り込んでいくか考えたり、この手順はどう表現すればいいのか？ ということを考えて作成の手がとまりがちになります。 更に作成するものが複数あり、納期もあるのでスピード感をもって取り組みたいのですが、どのように進めると良いでしょうか。 準備のポイント ・利用者のリテラシーを考える。 　作成する対象のシステムやツールなど、仕組みや操作のレベル、コードがこれくらいまで読めるなど、レベルを想定しましょう。 　例えば、新卒向けの資料と、一定業務を習得してる人向けでは、内容が異なってきます。 ・FMTを統一しておく。 　オリジナルで1から作るよりも、既にチーム内でマニュアル/手順書があれば、そのFMTを活用しましょう。 　既にあるFMTを活用することで、利用者から見たときに馴染みのある形なので、見やすく理解がしやすくなります。 　また、作り手も、0から作るよりも効率的です。 ・オペレーション量×エスカレーション量で優先順位を決める。 　利用者が知りたいところから作っていく方が良いです。そのためには、作る方は、利用者が何を知りたいのかを把握しておくことが大切です。 　ポイントは、オペレーション量×エスカレーション量で考えます。 　優先順位 　　1　オペレーション 多　×　エスカレーション 多 　　2　オペレーション 多　×　エスカレーション 少 　　2　オペレーション 少　×　エスカレーション 多 　　3　オペレーション 少　×　エスカレーション 少 　オペレーションが多く、更にエスカレーションも多いということは、参照できる情報がないということです。 　皆の知りたいところが分かった後は、業務一覧に対してマッピングすると、より全体感が見えてきます。 　優先順位に従って、着手していきましょう。 実行 のポイント ・利用者にもレビューをお願いする。 　レビューはチーム内の上長などに実施されるケースが多いですが、実際に活用される利用者の方に対しても行うとよいです。 　上長とだけ進めていてはいけません。実際の利用者に見てもらうことで、どこが分かりにくいのかがすぐにわかります。 　作り込んでからFBを貰うと、手戻りが多く発生してしまいますので、途中でも構いませんので見てもらうようにしましょう。 　目安として、30%、50%、80%と進めていくと、結果的に効率よく進めることが出来ます。

相手が知りたいナレッジを考えよう

それぞれのメンバーによって求めている必要な情報は違います。 そのため、事前にメンバーの活用シーンを想像してナレッジを蓄積すると、チーム内でも使われやすくなります。 活用シーンを想像するためには、チームメンバーが知りたいことや頻繁に困ることについて意見交換をすると良いです。 欲しい情報とは習熟度や役割によっても異なります。ベテランにとっては当たり前すぎて見過ごしていたことが、 習熟度が浅い方にとっては有用な情報であることは多くあります。 知りたいナレッジの違いの例は以下のようなことです。 配属されたばかりのメンバー 　まだ基礎知識もなく、様々なことを吸収している最中のため、使用する頻度が高く、易しい基礎的なナレッジから知りたい。 ベテランのメンバー 　ある程度基礎知識は備わってきているため、難易度が高い情報を求めている。 　そのため使用する頻度が低いが、複雑なことを解説するナレッジや、効率的に進めるためのコツなど、応用的なナレッジが知りたい。 チームの管理者 　業務に関することだけでなく、チーム運営に関すること、関係者との関係性を高めていく手法、交渉、データの効果的な表現のコツを知りたい。 　また、改善アイデアや、問題解決のアイデアを知りたい。

計画修正時の調整方法

業務一覧(WBS)を作成し、想定していなかった作業が必要である事や、想定している予算感やスケジュール感では対応できない事などを気づける状態を保つことが良いでしょう。その中から許容範囲と許容できないレベルの確認を随時行ってください。   具体的に認識を合わせること 　・Q：想定品質と測定方法 　・C：予算と想定費用 　・D：期限やスケジュールの想定 　・S：想定作業量   なお、期待値の調整は重要ですが、ついついリスクの説明ばかりをしがちです。 そうなった場合、意図せず顧客や関係者の信頼を損ねることがあります。そらないように以下の点に注意すると良いでしょう。   　・全力で元の計画通りゴールや成果に近づけたいということを伝えながらもリスクを伝え、相手もリスクを認識してからトレードオフ案を出す。 　・いきなり100％のトレードオフ案ではなく、10％、20％、30％と小刻みにしたものを伝え、まずは最小対応として10％から承認を取る。※1   また、期待値の調整(特にトレードオフ案の提示)の場合、相手が関心あるのは圧倒的に「これからどうなるか？」という未来の話です。 なのに多くの人が「なぜ計画が乖離したか？」「現状がどうなっているか？」を説明することに必死になりがちです。 たしかに正しく現状と発生している問題を認識することは的確な修正計画を策定する上で重要ですが、 顧客や関係者にとって重要なのはその修正計画とそれによる影響です。 期待値調整に失敗する人のほとんどは、この勘違いをしているパターンが多いです。 特に自身で判断をする決裁者でそのレベルが上がれば上がるほどにより未来の話への関心が高まります。 相手の立場、役職に応じて経緯、原因、修正計画、影響のどこに比重を置いて会話するかを見極め、使い分けましょう。※2   ※1：人はいきなり大きな影響やリスクのあることを決断できません。 ただ、一度決断するとその後、そのレベルが上がっても同様の決断をしやすくなります。 考えたトレードオフ案のリスクや影響があまりに大きい場合は、全体を見せた上でより小さな範囲から承認をもらうように交渉すると スムーズに進む場合があります。 また、自分たちが考えたトレードオフ案も実際は正しいかどうか、どれほど効果があるか分からない、 という場合も小さな範囲で進めることでその後の更なる計画修正も容易になります。   ※2：決裁者のレベルが上がるにつれて経緯＞原因＞修正計画＞影響と関心が移っていきます。

ナレッジの背景や意味の共有について

チームで得たナレッジを関連ドキュメントに反映することで、チームメンバー全員がナレッジを反映し、たより良い仕事の進め方を実行することができるようになります。 一方ドキュメントに反映された時点では「なぜそうなったのか」「なぜそのやり方なのか」という理由までは反映されないことも多くあります。 純粋に決められた通りに間違いなく作業をすることを目的にするなら大きな問題はありませんが、そうではない場合には以下のような問題も生じます。 １つ目の問題は、状況が異なるケースに遭遇した際に行動ができなくなることです。 例えば他部門からの問い合わせ対応など、業務によっては、必ずしも毎回同じ作業を繰り返すというわけではないことも多くあります。 その場合、具体的な作業を細かく指定するのではなく、「考え方」や「ケース」をガイドする必要があるでしょう。 例えば、「手段Aと手段Bであれば、基本的に手段Aを優先するが、対応時間が大きく増える場合は、B案を優先する」などの考え方です。 2つ目の問題は、ドキュメントに記載されている以外のやり方の方が、自分にとって都合が良いと判断した場合に、別のやり方を選択してしまう可能性があるという問題です。 これは、そのやり方に至った背景、それ以外のやり方のデメリットを理解していないことから発生します。 チームとして大きな失敗をした直後、痛みを共有できているうちは問題ありませんが、時間が経ちその痛みを知らない人員に交代していくとこの問題の発生確率は上がります。 大きな事故を防ぐためなど、内容によっては、やり方そのものと併せて、「なぜそのやり方なのか」という背景を理解することも同じくらい大切になります。必ずドキュメントに反映しましょう。 これらの問題の防止策は、コミュニケーションによる共有が有効です。 このような意味、背景が重要なものは、それも併せてドキュメントに反映することが大事ですが、性質上どうしてもドキュメントへの反映ができない、ないしはそれだけでは足りない場合があります。 そういった場合は、口頭でも構いませんのでナレッジを伝える際に併せて伝えることや、時にそれらを目的とした共有会を開催する等も有効です。特に判断のための考え方等、ニュアンスの難しいものは逆にドキュメントには頼らず、コミュニケーションによる共有を徹底しても良いです。